上完ERP就万事大吉?你还需要做这些!

这个问题看似容易,但是真的要回答这个问题,我们还有许多假设需要澄清。回答这个问题,多数情况下,我们陷于一个假设陷阱,就是我们没有搞清楚假设时就开始回答问题了。

我们先搞清楚企业的业务范围涉及哪些内容?

   企业所在的行业不同,所涉及的业务范围不同。对于一个传统的制造业,可能会涉及到的范围,有研发、采购、仓储、制造、品质、销售以及售后服务。还有贯穿整个业务流程的人力资源管理、固定资产管理、财务管理。而对于房地产开发企业,涉及到的业务范围有投资、设计、招投标、项目管理、营销、售后服务等等。每个业务部门都有自己的管理要求,这涉及到组织分工和工作流程。

我们搞清楚目前的企业信息化支撑管理到什么程度?

   也就是看看哪些业务部门在使用IT系统支撑业务管理。不同的企业,信息化的侧重点也不完全一样。对于每个企业使用财务系统是很普遍的事情,只是不同的企业,使用的产品不一样。

   但是对于业务的管理,看企业的管理需求程度,对于房地产开发企业,大多数都在售楼管理、合同管理方面有投入;而对于制造业的企业而言,他们需要对整个业务链进行管理,对销售的订单管理,对生产的计划管理,对于一些信息化应用较高的企业,还通过信息化实现了高级排程管理,仓库管理,以及采购管理。还有一些企业使用了人力资源管理系统。我们要审视这些管理系统支撑了哪些管理,还有哪些信息管理不足?

我们搞清楚对应一个企业,完整的信息化都涉及哪些内容?

   也就是说对应一个企业的业务处理,应该有一个IT规划来匹配企业的管理工作。我们可以看看是否当前的IT管理平台,是否可以提供各个管理层所需要的信息。我们根据信息化和管理要求的差异,来检讨我们信息化的工作满意度。

   根据信息化满足企业管理的程度,决定后续工作的计划。

    如果当前ERP软件已经覆盖了全部,那么后续的IT工作很简单了,应该有两个部分,一部分是现有系统的优化,这部分工作肯定涉及到原有系统设计的合理性问题,例如,成本归集口径的问题,成本分摊的标准问题,这个是很多企业遇到的问题,往往由于初期实施时,没有考虑清楚管理思路,导致成本模型不合理,科目设置太细,以至于后期使用繁琐,数据录入工作复杂,工作量增加。而这些问题也会渐渐驱使用户去思考,他们会在使用IT系统的过程中,变得更加理智,也会客观看待IT系统,不断发现IT可以给企业带来的帮助,也会不断优化成本管理方案。

   部分工作还涉及到流程优化的问题,随着IT系统对企业管理工作支撑的深入,一些组织分工有时也会需要做出适当的调整,但是这些工作需要业务部门的配合。另外一部分是进行深化数据挖掘工作,可以根据数据的不同纬度去发现问题,找出企业管理的改进方向。这部分工作是最难开展的,主要看管理者对数据的需求程度,对数据的敏感程度。现实的状况是,往往给高管准备了一大堆报表,而高管并没有关注那么多,还是关注三大财务报表,更关注企业的收入、成本、利润以及现金流。而这部分工作,往往由于信息部门的理解偏差,导致应用效果不尽如人意,要搞清楚高管看什么,这是信息部门一直需要解决的问题,也是一个难点。

   如果当前企业的ERP软件没有覆盖到企业管理的全部,就说明这个企业的信息化工作还有很多工作要做,这个时间,一个完整的IT规划就显得非常重要,根据IT规划,根据企业的管理要求,逐步实现全部业务管理的IT支撑。这部分工作看似简单,但是怎样推动这部分工作是信息部门所面临的问题,每个部门都有需求,怎样平衡业务部门的需求,确定实施的优先次序?即使确定了各个业务部门的需求,选择了具体的产品,而要将这些不同的业务,不同的产品实现有序的信息交换和传递,这是IT规划的核心,也是项目实施的重点,否则新的信息孤岛就会出现。而目前的实际情况是,出了一些外资企业外,多数企业处于第二种状态,还处于一个完善阶段。

   无论企业信息化处于哪个阶段,我们当局者要保持清醒的头脑,要清楚企业的管理需求是什么,既不能超前太多,也不能落伍太严重;既要做到企业的管理需求及时满足,同时还要引导管理者对一些新的管理思想有认识,为信息化工作做好铺垫准备。

   信息化是一项持续的工作,伴随着企业的全生命周期,所以要做好打持久仗的准备,也要规划好信息化工作整体部署,确保信息化建设的持续性。

erp管理系统浅议电商企业ERP财务管理的实施

下面凯路ERP软件小编给大家浅议电商企业ERP财务管理的实施。

1.全面优化ERP实施环境

实施ERP系统是一项艰巨的、系统化的任务,电商企业的中高层领导应充分认识到ERP软件系统的作用,ERP软件不只是一种技术工具或软件应用,还牵涉到企业架构、管理模式、业务流程、资源配置等方面的优化,如果只是花大价钱买回一套软件,就想财务管理焕然一新,那时不切实际的。ERP类型多样,性能特点各不相同,有的功能齐全,有的价格昂贵,企业应根据自身实际情况,清楚企业需要解决的管理问题,选择合适的ERP系统,才能避免浪费大量的时间和金钱,实现既定的管理战略日标。在实施ERP前,电商企业需要先建立相适应的管理架构和制度,对业务流程进行优化重组,然后再借助ERP软件系统实现财务管理转型升级。

2.提高财务人员业务素质

财务人员的水平直接决定了ERP的实施效果,要想实现ERP系统财务管理,就需要培养财务人员的操作技能。电商企业可以采取“引进来”和“走出去”策略,一方面积极引进优秀的财务人员,特别是财务和计算机的复合型人才,在招聘财务人员的时候优先选择具备ERP实操经验的人才,另一方面可以挑选一些学习能力强的财务人员外出到高校、其他单位学习最新的知识和技能。对内要加强培训,聘请专家到企业开展讲座,进行全方位的讲解教学、实践教学,对ERP系统的实施全过程进行示范演示,并把培养ERP操作技能作为重点,提升财务人员实际工作能力和操作能力。电商企业财务部门可组织开展技能比拼活动,并且把ERP操作技能融入绩效考核中,实施奖优罚劣,以激发财务人员的工作积极性和主动性,促使他们主动学习、自我提升、不断进步,在实际工作中减少操作失误,提高操作水平,从而降低ERP系统的使用成本,让ERP为企业财务管理带来实质性飞跃。

ERP企业软件系统的风险及其预防

如何有效地管理和控制风险是保证ERP软件系统实施成功的重要环节之一。

企业的条件无论多优越,所做的准备无论多充分,实施的风险仍然存在。在ERP软件企业管理系统的实施周期中,各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP软件系统实施成功的重要环节之一。

项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP软件系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面:

1.缺乏规划或规划不合理;

2.项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误;

3.实施过程控制不严格,阶段成果未达标;

4.设计流程缺乏有效的控制环节;

5.实施效果未做评估或评估不合理;

6.系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患;

7.灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。

风险的预防

1.战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化,IT系统对于企业不仅是工具,更是技术手段。ERP企业管理系统作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP项目的目标源于IT系统规划,是评价ERP企业管理系统成败的基本标准,应依据IT系统规划,明确ERP软件系统的实施范围和实施内容。

2.项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP企业管理系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务,也是ERP企业管理系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP企业管理系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3.项目实施控制

在ERP企业管理系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此,有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括:指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前,在企业缺乏合适的项目经理的条件下,这一风险尤其明显和严重。

4.业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后,各项业务处于有效的控制之中,避免企业遭受人为损失。设计控制环节时,要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5.项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反,项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果,离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6.系统安全管理

系统安全包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督,等等。目前,企业中熟练掌握计算机技术的人员较少,计算机接入Internet的也不多。因此,在实施ERP企业管理系统时,普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如:用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来,不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息,这给企业敲响了警钟。

7.意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP软件系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP企业管理系统后,这种破坏将直接造成业务交易的中断,给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下,恢复手工处理业务的步骤和措施。

ERP系统有什么特点

在这个竞争日趋激烈的时代,要实现企业规范化,标准化的管理来提高企业的经济效益的话,使用ERP管理是企业发展的一个必然趋势。 ERP管理就能实现的企业资源的有效利用、提高企业的运行效率、降低企业的成本,等等多方面的管理需求。那ERP软件系统有哪些特点呢?
  
    一、实用而且便利
    ERP软件旨在就是对企业的所有人、物、财、时间、空间等等资源进行整合和优化管理,协调企业各部门的运作,提高企业的核心竞争力是企业获得很好的经济效益,ERP是一个软件,也是一个管理工具,具有实用性的特点;在这种环境下,可以在企业获得企业内部所产生的任何信息并且应用很便利。
   
    二、资源整合与数据存储
     ERP就是将企业信息系统进行整合,这样更具有功能性;将分散的数据整合起来,数据只能通过专一的系统进行输入,数据会很精确而且一致。
   
    三、实时管理和互动
     ERP软件的整体性在于“实时和动态管理上”,最主要的是部门之间的协调和岗位间配合的问题,要实现实时的动态配合和互动。
    
     运用ERP软件管理系统将工作内容与工作方式信息化,拥有可靠地信息化管理工具,实现企业高效快速的运转!

走好ERP选型过程中的每一步

作为项目型销售的典型产品,每一个客户的成交都要经过一个漫长而艰辛的过程。客户对待整个过程也是慎之又慎,通过对ERP软件供应商各个环节的评比,最终选择一个综合评分较高的供应商作为信息化的合作伙伴。

整个ERP选型过程大概可以分为这样几个步骤:初步筛选ERP软件供应商—调研—阐述解决方案—商务谈判—合同确认。下面我们就简单分享这几个步骤中应该注意的几个方面:

ERP选型的一般过程

1、初步筛选ERP供应商

每个客户在正式选型之前都会锁定几个感兴趣的供应商来进行评比。在这个阶段ERP软件选型人起着关键性作用,能否让选型人对感兴趣,决定了ERP供应商是否有资格参与这次选型。在这个阶段选型人一般会比较关注品牌知名度、公司规模、产品性能、成功案例等几个方面。首先你要了解客户这次选型的内容,评比规则,各个供应商目前的状态等信息。同时,你要详细阐述自己的优势,让选型人对你的方案有期待的感觉,这样你才能有机会参进来。

2、调研

调研是了解客户最好的机会,是决定解决方案走向的重要信息来源。同时,也是你影响客户最好的时机。项目型销售是复杂销售,客户内部很多因素都能决定你的命运。在调研的过程中你可以和客户内部的相关人员做一次充足的沟通,详细了解客户内部的管理难点,了解客户方各个部门对解决方案内容的期望。并且通过专业知识影响客户,让他们的期望能和供应商的特色联系到一块。还有一个更重要的内容就是要和高层沟通,理解高层的想法。作为项目的决策者,他对方案的感受是非常重要的,所以一定要把握住这样的机会和高层建立起自己的联系机制。

3、阐述解决方案

解决方案的讲解是整个环节里最主要的内容,前面工作的铺垫加上一场漂亮的方案讲解,客户一定会对我们刮目相看的。关键是怎么样才能“漂亮”呢?方案的讲解首先要立足于客户的管理需求和管理难点,能为客户排忧解难。更重要的是要让客户把信息化方面的投入理解为投资,是能帮助客户产生效益的。

4、商务谈判

如果客户可以和你进行商务方面的沟通,那么恭喜你,你已经离成功很近了,但是千万不能掉以轻心。要让客户有赢的感觉,这样你才有可能顺利的成交。

5、合同确认

一般都有公司标准的合同样本,客户会在这个环节对合同进行评审,指出一些他们认为不合理的地方进行修改。其实合同里的关键内容在商务谈判阶段已经做过讨论了,这里只是写在合同里就可以了。

笔者在这里只是简单的叙述整个ERP软件选型过程,其实真实的过程绝对不是这么简单。既然选择了ERP这个行业,就要遵守这个行业的规则,要时刻去巩固自己的行业知识,要学习大客户销售所需要一切销售知识,要勤奋,更要学会和高层沟通。

CRM解读|顾客在乎的头等大事,不是价格,是风险

CRM软件解读:“低价、低价、低价”,如今,这是销售人员听到最多的诉求,这种情况发生在各行各业。客户想尽办法控制成本,自然会把压力转嫁到供应商头上。
 
  但是,低价是促使客户决定.购买的决定因素吗?
 
  任何一个关于购买动机的调研结果显示,低价从来不是最主要的动力。是的,低价很重要。当其他因素都差不多时,低价就会成为决定因素,但“其他因素都差不多”的情况极少出现。世界上只有少数人只基于低价买东西。你们中有多少人正穿着从旧货市场淘来的西装?或正看着12英寸的黑白电视?
 
  如果低价是唯一的购买动力,那你只需要配合低价需求做出商业决策。但你并不是总基于低价购买,那你为什么要认为你的所有客户都只想着要低价呢?
 
  事实是,低价并不是客户的唯一需求。有一个秘密,几乎无人知晓,包括那些告诉你要进行价值销售的管理大师们,这个秘密是:人们并不总是购买最高的价值,但是他们无一例外地会选择购买最低的风险。
 
  你的现有客户和潜在客户最关心的问题不是价格,也不是价值,而是风险。
 
  什么是风险?当一个客户犯错而产生的潜在成本就是风险。不仅仅是钱的问题,钱只是问题的一部分,如果没有做对选择,客户需要还需要付出包括社会、心理、情感成本。购买决定的风险越小,客户越可能选择你的产品或服务,不管价格如何。
 
  要真正理解风险,你必须先从客户的角度看问题。尝试把你放在他们的位置,如果客户要购买你的产品或服务,计算下他们要承担多少风险。
 
  下面的举例可以帮助你正确理解。想象你正奉配偶之命在下班途中买些一次性杯子,因为晚上要请朋友到家里聚餐。你在当地的一家小店停下来,在品牌A和B之间做选择,你选了A 。
 
  此时此刻,你发生了什么事?你的决定的后果是什么?我不了解你的情况,但我可能会因此接收一些负面情绪。我的另一半会跟我闹脾气,那将是你的决定最痛苦的一部分成本。但是还有其他成本。
 
  你不得不去纠错。如果有时间,你得跑回店里换一些杯子。所以,除了情感成本,你必须付出多余的时间、金钱成本——所有这一切都是基于你的错误决定。这些成本——负面情绪、浪费的时间、多花的钱——都构成了你做出购买决定后需要承担的风险。
 
  有一个简单的练习可以帮助你正确理解。画一条垂直线,在线的顶端,写下数字25,在线的底端,写下0。0是最低,25是最高,购买一包一次性杯子的风险会是多少?你可能会说风险接近于0,那么,把你认为的风险值X写在0到25之间。
 
  让我们来看一下另一个极端的例子。我曾经有一个客户,是一家收养中介。当一个年轻的女子处在危机怀孕中,她要做一个决定,是否要让她未出生的孩子被收养,这个风险有多大?请把你认为能代表这个风险的数值X写在0到25之间。
 
  大多数人把这个风险值写在25左右。这种情况下的风险是至少4个人需要承受的一生的后果,包括孩子的母亲、孩子、收养孩子的夫妻。这是非常高的风险。请比较两个不同决定的风险值,你可以得出结论,不同的决定会带来截然不同的风险。
 
  站在客户的角度看待风险
 
  现在,让我们把这个概念应用到你的客户身上。记住,每一次你的潜在客户接受你的产品或服务,他们都同时接受了一些风险;他们所做的每一个决定都伴随着不同程度的风险。
 
  想象你的典型客户。然后想象你会要求他们做的典型决定。例如,以你的一个产品为例,想象你正第一次把它推荐给你的客户,现在,假设你自己是客户,尝试通过他的角度来观察。从0到25,你的客户接受你的产品后,需要承担多大的风险?
 
  一个简单的计算方法是,只需要问问你自己,如果你、或你的公司、你的产品无法兑现承诺,什么事会发生在客户身上?
 
  如果你的客户购买了那个产品,产品没有实现你声称会实现的功能,你的客户会因此有什么麻烦?后果是什么?他们的风险是什么?
 
  不要说这里没有风险,因为无论发生什么问题,你都会负责解决。你也许是这么想的,但你的客户并不知道。记住,你正尝试从客户的角度观察,而不是你自己的角度。风险的大小是由客户认定的。
 
  关于风险在销售中扮演的角色这个问题,我有一个绝好的案例。几年前,一个年轻人找到我帮助他的公司提升销售业绩。在当时,他们销售的产品是一个技术领域最先进的突破。他们公司设计用于食品加工设备改造的电脑控件,使用这些控件的结果是,在不到一年的时间里,节省下来的能源消耗就可以支付设备的成本。
 
  看起来是一个很棒的产品。但是无法如愿实现快速地销售。
 
  “告诉我你是怎么向人们推荐你的产品的?”我问他。
 
  “我们先筛选那些有可能使用我们设备的潜在客户,然后打电话给对方的生产工程师或是工厂经理,收集他们使用的设备信息。再然后,我邮寄一份书面的提案给对方,里面详细说明了产品的经济回报,最后,我再打一次电话,希望完成交易。”
 
  “让我看看我理解得对不对,”我说,“你打电话给一个工厂经理,我猜大部分工厂经理是50多岁的男性,可能拥有高级学历,已经在工厂里供职多年。对吗?”
 
  “对的。”
 
  “好,”我说,“所以,你在给差不多比你大一倍的人打电话,要求他们花3到4万美元,从一家他们听都没听过的公司、从来没见过面的销售员手里、买他们见都没见过的设备,对吗?”
 
  我的客户有些抵触,“如果你非要这么说的话,我猜你是对的。”
 
  “我这么说是因为,对方就是这样认为的。”我回答,
 
  问题很简单——风险。如果那个工厂经理通过电话同意和你交易,从0到25,你认为他为此承担的风险是多少?
 
  把你放在对方的位置看问题。假设你的设备无法正常工作,他可能得关闭生产线,花上几周时间纠错,由于工厂的各种混乱问题,他甚至可能因此失去工作。这就是他的风险。
 
  四种策略应对风险
 
  如果你是那个工厂经理,在3万美元的原始价格基础上,为了消除风险,你愿意多付多少钱?双倍价格听起来很合理。
 
  这个提示应该可以帮助你应对“低价”的问题。少担心低价,多考虑如何降低风险。
 
  以下四种策略可以帮助你降低风险。
 
  1.与核心决策人建立稳固、深入的关系。关系缓解风险。关系越紧密,风险越低。这就是在竞争情况下与客户有长期关系的销售总能获得偏向的原因。这与价格无关,与风险有关。
 
  2.充分利用第三方推荐信息:客户名单、案例分析、推荐信等。所有这些都在告诉客户,有其他人、或很多其他人使用过你的产品或服务。这就意味着客户购买它的风险降低了。
 
  3.尽可能尝试让客户亲身体验你的产品。比如,如果你销售的是一种设备,试着让客户试用设备,或者至少参观下其他使用这种设备的公司。越是让你的客户亲眼看到、感受到真实的产品,他们的风险就越小。
 
  4.最后,你的公司要努力提供能够降低风险的相关服务。试用期、退款保证、延迟付款、保证书、服务台等。所有这些都可以降低客户的风险。
 
  在经济不景气的时期,销售竞技台上的胜者是提供低风险的商家,而不是提供低价格的商家。感觉写得挺好,转载了!写得很直白贴切!如果你需要开发CRM软件ERP软件OA软件进销存软件等,欢迎你咨询凯路软件公司。

企业一体化管理贴近需求是关键

近两年,企业级互联网服务风生水起,传统的软件厂商和新兴的互联网公司纷纷推出基于不同场景、不同应用范围的企业服务,常见的有客户管理CRM软件、项目管理PM、办公自动化OA软件以及ERP软件等等,它们组成了复杂的企业管理网络。

随着移动互联网的快速发展,大量移动的、碎片化的办公行为进入工作场景。打破了工作时间和地点的局限,移动化的企业管理系统更容易受到办公人员的青睐,能够通过APP或网页登陆的管理系统,无疑更贴近当下的职场生态。

在移动互联网时代,场景化将成为企业级服务的管理基础,基于不同的企业场景,来解决不同场景下的管理关系问题,比如销售和客户、项目的管理和执行、库存和物流、采购与供应商等等,如果可以把这些管理解决方案整合进一个系统,就能够用一个系统实现企业一体化管理。

在当下,通过兼并或战略合作的方式扩大市场份额的企业越来越多,而越来越大的体量意味着企业必须面对更为严峻的管理问题。由于人员、部门众多,容易造成信息流通不畅,流程繁琐拖沓等问题。实时连接将是问题的关键,通过实时连接,客户、产品、财务、人力资源、采购与供应商等企业管理要素,以及商城、运营中心、研发中心等机构部门,能够形成互联互通的管理格局,只要在企业内部搭建业务直通中心,就能一步到位管理各项业务,实现企业全面自动化管理。

针对企业复杂的管理情况,凯路自主研发了企业一体化管理系统,它采用一个设计一个系统的全新架构,涵盖企业九大管理模块,包括人力资源、项目、采购与供应商、产品、销售、财务、营销、服务、文档等方面的管理解决方案。各模块的数据实时互通,形成业务直通中心,减少多次操作可能造成的人工误差。另外,系统采用灵活的配置,企业可按需选择任一模块或组合模块进行管理,实现一个系统管理整个企业绩效。其内置的大数据分析和商业智能,通过实时的数据收集和分析,能够帮助企业预测市场需求,更好地开展营销推广工作。

企业进行ERP选型有何诀窍

一个“好”的选型必将达成好的效果,选择一个“金玉其外”的解决方案则必然最终失败。那么,企业在选型时如何应对各鱼龙厂商的狂轰滥炸呢?对策是在选型前最好能找一个懂ERP的人或咨询机构作自己的高参,此外务必做到以下5拒。

 5拒: 一拒“包治百病”型。 没有任何一款ERP软件系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余,每个ERP软件系统均有其强项与弱点。如果厂商在选型大会上对你说他的ERP能够满足你企业的所有需求时,你要小心了,因为此时他百分之百在对你说谎、给你开的支票里头一定夹杂着不少空头支票。对这种,可以直接将其kill掉。 二拒“门外汉”型。 所谓“隔行如隔山”,如果某ERP厂商此前没有涉足本行业,哪怕他在有n万个样板,也还是不要轻易将自己的项目交给他做。如果交给这样的厂商去做,估计项目资金十有八九要打水漂了,自然这也就是“找死”的一种方法。 三拒无常驻人员型。 ERP在实施过程中一定需要常驻人员来进行深入沟通,否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP,而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。这样的项目到最后也必然是失败的。 四拒头重脚轻型。 国内不少ERP厂商以财务软件起家,对生产制造流程并不十分精通,这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP软件系统如果在制造型企业中实施起来,其结果自然是不需要任何臆测的。如果你是制造型企业,却发现ERP厂商花了一半多的时间在阐述其产品财务功能是如何如何强大,这个产品基本也就可以不用考虑了。 五拒流程落后型。 在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度,如果他的流程比你自己的还落后,那你上ERP软件还不如直接给这个厂商捐一笔发展基金来得更好。 最后还要提醒的是,企业在选型之前应当对自己当前的管理水平、经济实力、需求必要性与竞争环境等因素进行全面分析评估,在确认必须上ERP软件不可的情况下才决定上ERP,否则应当坚决对ERP说不。