打造完美从CRM系统项目中节省时间的经验之谈

ERP软件、SCM等一样,CRM项目中也有不少棘手的技术问题,尤其是当这个项目遇上与其他客户或者内部系统进行整合时。在面临标准化、系统清理和数据转换时,这些项目就成了劳动密集型。但在大多CRM软件项目中,那还不是延误工期的最大的问题。
事实上,CRM项目越大,来自IT技术之外的耽搁工期的影响因素也就越多。因为CRM项目的关键问题就是取得准入权。CRM团队期待得到客户的反馈、政策决策或者管理层的支持。在上述这些方面,CRM项目比大多数企业的其他项目更加容易受到影响,例如,相比于财务或是人力资源系统,CRM项目所需的必要条件和商业计划更具可变性。一旦与商业政策和销售,以及市场部经理的个人表现保持紧密一致 ,CRM系统则能够表现出大部分商业优势,为此最重要的是组织策略。然而,伴随着频繁发生的销售、市场方面的重组,难免会有一些重要项目发生变化。因此,迅速、明确和广泛的沟通等这些因素结合起来才是CRM项目赢得成功的关键 。
一、用户反馈
衡量CRM系统的关键尺度是用户是否采用该系统。不要相信提前掌握用户资源并且收集他们的反馈信息是常规情况下避免浪费和返工的最好办法。在我们的CRM项目中,我们总是每星期让用户了解项目的进度。为什么这么频繁?因为用户也很忙,他们可能会忘记曾经告诉过你什么。进一步而言,由于他们的个人目标和工作目标会随着时间的推移而变化,因此,很难使他们把注意力集中在你想要他集中注意力的话题上。逐渐收集反馈信息,并且将这些信息在网络日志上公布将会改进输入数据的质量和相关性。
同样地,从正确的用户手中收集反馈信息也非常重要。有时,有时间对于功能的可用性进行讨论的人并不是对整件事情有重大影响的人。但也有些时候,爱挑剔的人并不一定是真正制定标准的人。所以,选择适当的使用者从某种意义上讲是一种艺术,不过,这种艺术并非是项目领导必须学习的。尽管反馈用户的特点根据他们所属组织的不同而有所不同,但我们仍可以总结出如下一些经验,例如:负责反馈信息的团队应该是在项目组建之初就经过挑选的,并且由团队经理正式授权每周(或者是在你所需要的任何时间周期)进行反馈,这么做的前提是搞清楚所做的项目在多长时间内需要反馈信息。应该至少试着让团队在一个自然的周期内保持稳定。
一般而言,团队有三个领域应该平衡发展:一个是熟练掌握计算机技能的人;另一个是熟练工人;最后一个是深入其他系统工作同时参加CRM项目的人。
一方面, 团队应该适当集中权利。许多总结工作应该通过网络进行(在某些情况下必须保持完全地切合实际),如此的话,在团队偏离轨道或就不同问题产生分歧时就会更容易进行协调和安排。
另一方面,项目团队应该由善于听取不同意见的人组成。如果项目的管理者充分信任他的代表者,最后的决定和被认可的周期计划可以很快被实施;如果这些代表者在小事上能够在项目团队面前进行决策,那就更加事半功倍。而对于傀儡代表者则要多加小心,这种代表者的领导往往过多地控制权力,有时甚至与他的代表产生分歧。
在个人会议上收集用户反馈信息效率要高得多。当然,组织周期对于工程时间是重要的参考,但是如果根据某一次会议制订项目进度表将会更加糟糕。花一个星期的时间试着召开一次多方协调会议,在会上解决交通拥堵的办法会阻碍部分项目的进展,甚至让项目工程师无所事事。
二、管理层决定
CRM软件项目取得成功的关键是企业管理层做出的4P(项目重点,政策指示,人员因素,项目进程) 。决定越是重要,召开会议占用的时间越长,对于项目进度的改变产生的影响当然也就越大。
另外,有一点是十分重要的,就是项目领导者应该能够像很好地听取IT领导者的意见一样很好地听取CRM项目主管经理的意见 。项目的具体问题取决于组织文化。一般地,最好是召开短小、迅速决策的会议,避免突发奇想地召开高层会议。虽然CRM项目有时候也需要一个大型的会议,但没有必要召开得太过频繁,因为这样容易使会议的主题偏离真正需要讨论并作出决定的具体问题。我们都经历过这样的会议:在会议上,前一次会议作出的决策被彻底推翻,以前制定的项目进度表完全作废。
总而言之,不管高层作出如何决策,为了减少误会和巧言令色的推托责任,最好在会议上准备好签字表,再将会议作出的决策在网络日志上公布出来 。

 

ERP系统成功的关键在于实施

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统,目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多,其中有些企业应用较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看,除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外,绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的,这包括两个方面:其一,企业自身对实施重视不够,实施工作抓得不利;其二,销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售,对售后的支持服务缺乏力量,更谈不上用户化修改。这样,再好的软件也发挥不了作用。有人说:“ERP成功与否,三分技术七分实施”,这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中,由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此,在推广应用ERP系统的过程中,必须重视实施工作,强化实施工程项目的管理,只有这样才能使ERP系统获得成功。ERP系统实施要素的分析
ERP软件系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业,推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念,因此,ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下:
(1)UIS——用户信息满意度  进销存软件

当前,国外把用户信息满意度(UIS——User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的:
* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;
* 软件设计与实施之间的差距;
* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
由于以上三方面差距的存在,使系统偏离用户的需求和期望,从而降低了系统的效用,甚至使用户抛弃这个系统。
分析以上三个差距,可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距,这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害,只能生搬硬套,这样的支持服务必然不能使用户满意,不能保证系统实施的质量。因此,实施和技术支持人员必须从自身做起,尽可能去多了解现场和用户需求,把ERP理论活学活用,使实施和支持服务工作做得更有针对性,更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题,这是提高实施支持服务水平的关键。
有人认为推广应用ERP商品化软件,用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见,特别对中国来说,ERP是一种先进的制造业企业管理模式,从其自然属性上看是具有通用性的。因此,ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品,它又具有社会属性,它又受到国情和厂情的限制,受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此,在我国企业中应用ERP软件,既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想,又要结合国情和厂情做好用户化修改工作,这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”,企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。
行业与行业之间,企业与企业之间确实存在着差异,如果不承认这些差异,就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点,有其优点和缺陷,特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”,如果用统一模式去塑造企业,就会使企业失去持续发展的活力。因此,在实施和安装ERP软件之前,必须通过调查研究和需求分析,提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面:凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点,则需要对软件进行修改和补充,以适应企业的优势及特点;凡属企业中现存不合理和落后的管理方式,应该通过对企业现行系统的诊断和分析,协助企业改造现行管理,建立新型的管理模式和系统,才能使ERP软件真正地发挥效用。  
(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统,失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点,为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢?可有以下几方面的原因:
企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目,企业领导必须下决心,投入较大的人力、物力和资金,并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位,需要这些单位在统一的计划下,协调地开展工作,因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加,才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造,它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中,推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子,组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与,买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用,必须涉及到人的认识的转变,更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理,而不再是凭感觉和经验。这样,就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力,特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。  进销存软件
企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益,因此,只有在激烈的竞争中,为了企业的生存和发展,提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求,才能形成真正持久的巨大动力,才能克服实施ERP过程中的种种困难,遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位
ERP是一项高技术,它的实施是一项艰巨复杂的工作,涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统,使用新系统。因此,在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训,使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。
培训不只是技术方面的,还在于提高对ERP的认识,特别是广大的管理人员要转化传统的观念,认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能,了解企业实施ERP系统必要性,从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色,与计算机中心人员密切配合,祥尽地提出自己的要求和见解,努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样,才能开发出真正实用的好系统,使ERP系统具有生命力,在管理一线扎根生长。
(4)从基础工作抓起
先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候,必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。
ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合:即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成,管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平,抓好基础工作包括:
* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中,对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。
* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求,因此,在企业实施ERP过程中,要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法,转变观念,要权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度,提高管理水平和系统运行水平。
* 手工管理的制造标准和计划的期量标准,往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统,因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调,取得共识,建立统一的标准和流程,保证数据的准确性和一致性。
同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中,必须对各种参数作相应的调整。
* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整,这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。
(5)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用
ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。
项目管理的要点是建立强有力的组织机构,制定详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估,只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

如何实现CRM客户关系管理

CRM客户关系管理系统的四个周期是分别是分析周期、活动周期、客户销售周期、客户状态周期。

从市场人员的角度来看有分析周期和活动周期,从客户本身来看有两个生命周期:一个是客户状态周期,另一个是客户销售周期。

一、分析周期

分析是在数据集市的基础上,利用数据挖掘技术来发现关键客户、确定客户风险级别等。分析是一个由数据的抽样、转换和分析单元构成的,然而一个流程的好坏是由系统的最终结果来度量。通过对客户反馈的分析,评价一个流程的效果,并在这个效果的基础上,进一步修改分析流程。经过不断的迭代过程,使分析流程的效果达到最佳。

二、活动周期

活动是市场促销的主要内容。通过对活动周期的管理,提高市场促销活动的效果。一个活动可能由多个不同的步骤构成,也可能包含几个子活动,或成为促销。一个活动涉及到以下几个重要的考察方面:反馈情况、成本状况和客户服务能力等。

三、客户状态周期

客户状态是客户对企业利润贡献的另一个侧面。一个企业的客户都有一个或多个不同的状态,如风险状态、利润状态等。这些状态是对客户行为在不同方面的评价,如在移动通信中风险状态是基于缴费行为、欠费行为对客户状态的一个评价。客户的状态由分析流程得到。

凯路CRM软件客户状态周期管理的主要目的是提高客户的状态,从而为企业带来更多的利润。提高客户状态涉及到市场活动、服务关照等各个方面的内容。

四、客户销售周期

客户销售周期是发现客户有购买欲望到真正购买。客户的购买行为按着客户经济学的角度可以分为四个类别:潜在客户、追加销售、增量销售和客户保持。而不管是哪一种类别,都存在一个销售周期的概念。不同种类的销售周期,构成了销售模式和销售类别。通过对以往销售模式的不断改进,可以扩大公司的利润。销售周期同时实现了销售经验共享的功能。

在这个销售周期中,每个步骤都是企业的相关人员或部门与客户接触的过程。在这个过程,每个步骤又有一个步骤模板。将这些销售周期和销售步骤总结出来,在销售的过程中会构成两个模式:销售模式和步骤模式。销售模式和步骤模式都有一定的模板可寻,所以非常地方便和快捷。

结语,以上就是凯路CRM软件四个周期的介绍,在这篇文章中可能比较地简单,如果有企业想要更深入第了解的话,可以进一步地去凯路CRM软件的官网上看一下哦,那里会有更加详细的解说和展示哦,希望您可以从这篇文章中得到您需要的信息,如果能对您有所帮助的话,那小编真的要高兴的不知所以了!

软件业成湖北高薪酬行业之一人均年薪11.26万

6月3日,湖北省软件行业协会发布人力资源和薪酬指数调查报告,目前全省软件和信息服务业人员月均收入约为6719元,其中研发人员月均收入8887元。行业人均年薪约11.26万元,为我省人均薪酬最高的5个行业之一。

数据显示,我省当前软件开发从业人员约28.6万人,七成为男性,平均年龄29岁,是最年轻的行业之一。

2017年,湖北电子信息产业主营业务收入达5682亿元,首次突破5000亿元大关,其中1537亿元来自软件产业,占比27%。这一收入中,软件产品收入797亿元,信息技术服务收入667亿元,嵌入式系统软件收入73亿元。行业同比增长16.3%,略高出全国平均涨幅2.4个百分点。

截至去年底,我省软件开发业产业规模居全国第11位、中部第一。纳入年度统计范围的2643家湖北企业中,2174家企业软件业务年收入在1000万元以上,540家企业年收入超过5000万元,年收入1亿元以上的企业190家,还有37家企业超过5亿元。

烽火通信、软通动力、光迅科技、天喻信息、佰钧成等大批软件领军企业,成为湖北软件开发产业的“发动机”。2017年中国软件业务百强企业中,武汉邮科院软件业务收入60.5亿元,排名第21位。

湖北省软件开发行业协会秘书长李智勇介绍,1998年中国的软件企业还不到5000家,到2017年底,这个数字已突破3.6万家;产业收入规模达55万亿元,比10年前增长1692倍。眼下,在云计算、大数据、移动互联网等新兴信息技术服务蓬勃发展的驱动下,我省软件产业正持续向服务化转型,信息技术服务收入增长最快,IT服务迎来新的高速发展期。

据悉,软件和信息技术服务业属技术密集型行业,对研发、测试、运维等技术性人才需求量极大,因此对人才学历的要求也普遍高于其他行业,基本为大学本科起步。