分析:小企业比大企业更需要管理

人们在不久以前还广泛地认为,小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理,因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说,“管理吗?那是通用电气公司才需要的;我们很小,又很简单,用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门,在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上,小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序,但它的确需要有高度的管理。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态,却长期处于这种危险之中。因此,它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说,它必须找到一个特殊的生态位置,在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说,还是从消费者的价值观上说),也可能表现为在某一方面非常卓越(如提供某种服务的能力),或有某种独特的技术。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要,特别是眼科手术的需要,为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上,虽然并不是没有竞争的,但它却确立了强大的领先地位。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司(Checker Cab)。契克公司每年只生产四千辆汽车,但在出租汽车制造业中占领先地位;美国汽车公司(American Motors)的产量80倍于它,却是一个处于边缘状态的企业。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时,美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果,都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

典型的情况是,其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁,但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的,却是超级市场的顾客所最重视的。

即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商,其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时,他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班,但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的,但也有几所是相当大的。

在美国的所有职业中,年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师,离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现,他可以用最低的成本同这个市场直接接触。

因为,各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单,当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是,这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍,而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

这些例子显然非同寻常。因为,一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”,而是“问题型的”——解决了一个问题,又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

因此,管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题:“我们的企业是什么,它应该是什么?

小企业需要对高层管理的任务进行组织

小企业就是一个最多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上,绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作,而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动,并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就不能完成。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动,并且认为它们已注意到这些关键活动。但是,只要简单地分析一下就会发现,他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动,但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员,而是多思考一下,多做些组织工作,有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

这事实上还意味着,即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作,其主要任务可能是职能工作。但是,小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动,每项关键活动的目标是什么,以及谁负责进行每项活动。

有一家小型的、高度专业化的企业,向郊区住户供应各种维护草坪的用品,如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是,当有人第一次问他们什么是关键活动时,各人的回答却是各不相同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪;研究消费者的期望和认为有价值的是什么;同时对代销商和消费者做推销活动;把产品配套,以便代销商远销而不必再去“推销”等等。

没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是,直到那个时候,实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动,其结果是没有人对任一关键活动负责。其实,确定关键活动只需要很少的时间,而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责,也并不需要很多时间。从那以后的年代中,该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

小企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的。因此,集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源分散而不是集中。

小企业特别要注意使一把手有效地工作,即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作,他的负担也会是很重的。他肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的,来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责,他就不能正确地使用他的力量。

首先要问的问题是:“一把手的长处究竟在哪里?”他在哪一方面比企业中其他人干得更好?“在他真正擅长的各种事情中,什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的? ”在高层管理班子中,对每一成员的分工,应能反映各人的个性。小企业应该问一下:“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的?”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的,但工作的分配,特别是对一把手所承担工作的分配,应该以个人的专长为依据。

在许多小企业中,特别是成长中的小企业中,一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动,那么他们的批评是对的。但他们指的常常是,他把力量用于处理他特别擅长的一些活动,而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位一把手并不特别擅长处理人的问题,但却是一位理财能手,那么,解决的办法并不是叫一把手自己去处理人的问题,而要他去处理财务问题。应该承认一把手擅长理财是一大优点,应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

一个小企业的一把手必须这样地来组织其职务,以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务:他必须有时间为公司挑选关键的人员,还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客、技术等方面的事务,必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小企业的一个主要优点是一把手能够了解企业中的每一个关键人员,他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间,尤其是机动时间,即未作特殊安排的时间,不是用来处理“问题”的时间。

他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略,这就要求同外界有亲密的联系。假如企业像契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位,就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系,因为公司的市场取决于它们的规定;还要有时间同出租汽车车队的所有者多联系;也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。

绝大多数小企业中的一把手会抗议说,他们在办公室以外花费的时间已经太多了,他们一直在旅途中,例如,他们常常不得不亲自处理大笔生意,同银行谈判所需的贷款。但是,他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上,他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题,“我们的企业应该是什么?”这也并不要求花费多少小时的时间,但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

小企业必须有自己的控制和信息系统

小企业在人力、财力方面的资源是有限的,所以必须保证把资源用于能产生成果的地方;它增加资源的能力是有限的,所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度,必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方,会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况,一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业还必须了解环境中的重大变化,其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。

通常的会计资料虽然是必需的,但还不够。小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上,以及他是在为“成果”而工作,还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布:例如,它的生意是不是依赖于两、三个大主顾,其它的分散在几百个主顾那里?因此,它易受打击的程度有多大?

应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然,目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是,小企业中知道自己的现金流量的却很少,而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此,它们需要有关于自己产品的最终市场,即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所要的数据是很容易得到的,特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是,小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的,而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会,另一方面又能防止可能的危险。

小企业负担不起“大管理”,即大量管理人员、管理程序和各种数据,却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作,因为它负担不起复杂的高层管理结构。

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CRM软件系统可以帮企业做什么

如今,随着信息技术的飞速发展,个人消费从线下转移到线上,企业也随着互联网的发展,从传统行业逐渐转型到线上。任何事物的发展都有其两面性,企业在享受信息化的同时,也会存在各种各样的问题,例如:客户信息混杂、来源不统一、跟进不及时,部门之间的协同性差等问题。很多企业采购市面上流行的CRM,用以管理企业内外部信息。

CRM系统,是以客户数据的管理为核心,利用信息科学技术,实现市场营销、销售、服务等活动自动化,并建立一个客户信息的收集、管理、分析、利用的系统,帮助企业实现以客户为中心的管理模式。客户关系管理既是一种管理理念,又是一种软件技术。它的目标是通过提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度来缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道,提高企业的销售业绩。通过CRM的定义,不难看到,CRM系统是一套自动化分析管理工具,可以帮助企业优化管理流程,降低成本,提高收入。具体的功能作用如下:

  1、完善的客户档案管理

CRM系统软件能通过快速的记录客户信息(企业信息,联系人信息,地址,网站,意向、购买偏好等),对客户进行分类跟踪并记录,CRM还可以对同一个客户的跟进记录、联系人记录、文档记录、报价、合同、服务等所有信息进行汇总,让企业能系统的进行客户管理,同时完善的工作流程能帮助销售人员建立良好的客户跟踪习惯。

  2、统一销售管理体系

CRM客户管理系统为企业提供市场云、销售云、服务云、办公云、社交云等销售工作方面的管理功能。企业通过各种渠道方法获取客户,在市场云,记录客户信息,进行客户转化。销售云,可以记录销售人员跟进客户的进度,跟进进度一目了然,让销售人员能及时的跟进客户。服务云,可以记录并处理客户在合作过程中任何问题的反馈,提交case,同时记录售后服务进度,有利于提升售后服务质量。CRM提供了从市场云、销售云、服务云等贯穿了客户从获取到成交到售后服务全过程的管理。同时也贯穿了各个部门的工作,可以有力的协调企业内部资源、让各部门间的衔接更顺畅。

  3、强大的数据统计分析

CRM客户管理系统可以在潜在客户、客户、商机、产品等各个模块生成相应的数据报表,提供全面数据分析解决方案。并为管理者快速生成销售漏斗图,评估实际销售效果。方便管理者多角度、多维度、多时间段地快速分析业务数据。帮助企业快速的观察数据结构,进行数据分析,为管理者决策提供真实有效的数据支持。

CRM系统从企业整体信息化规划的角度,来帮助企业进行管理和业务规划。从企业长远的发展来看,打造一套平台化的CRM系统,能够使得各个部门共享数据信息,避免出现数据孤岛和数据冗余。

CRM系统可实现企业数据的高效打通及整合分析,真正帮助企业实现以客户为中心,以企业运营管理流程为主线,以高效、精准的数据分析为决策支撑,从而帮助企业优化管理流程,降低运营成本,提高销售业绩。

生产型企业如何选择合适的生产企业进销存软件

对于生产企业来说,制造和销售是企业的主流程,而优化生产和进销存是管理中的着重点。借助生产企业进销存软件,优化生产管理流程和进销存流程,提升企业管理效率,成为生产型企业必须要面对的课题。那么生产企业应该如何选择合适的生产型进销存软件呢?

软件功能要满足

一般来说,软件功能越多,软件的价格也越高。所以我们在选择生产企业进销存软件时,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生产企业,并没有委外加工生产的业务,只有管理进销存和简单的生产管理,那么就不需要多花钱购买含有委外加工功能的生产企业进销存软件了。

操作要简单

不要小看软件易用性的重要性,很多企业购买了ERP系统或者生产企业进销存软件,最终都没有实施成功,其中最重要的原因就是不会操作。软件操作简单不仅能让我们快速上手使用,还能在无形当中提高操作效率。易用性好的软件,不一定非要是什么知名品牌,软件是否操作简单,取决于开发者是否重视易用性方面的投入,是否更重视用户体验。就我所知,凯路ERP是一款操作非常简单的生产企业进销存软件,无论是从软件界面布局还是上手操作,都非常符合国人的操作习惯和审美,“常用功能按钮突出显示,不常用的隐藏在子菜单,界面主次分明”,无形当中让用户提升操作效率。

售后服务要好

售后服务是否更人性化,需要从多方面考量。比如我列出的以下图标当中的几个要素,需要特殊说明的是,软件本身为什么也要算在售后服务当中?因为软件往往是和售后服务相关联的。一款不成熟用起来全是BUG的软件,即使售后人员的态度怎么好,售后服务如何完善,那用户也不会使用。所以一款好用的生产企业进销存软件,本身就会降低售后服务的维护难度和周期,用户在使用一段时间以后,甚至不需要售后人员来帮助,自己就能掌握软件的各种功能维护。

选择进销存软件别忘了最重要的一点

进销存管理是基础,但想要管理好进销存却不容易。使用进销存软件帮助企业管理进销存流转是最常用也是最见效的方法。企业在选择进销存软件时,经常会遇到一些难题,究竟哪款进销存软件才是最好用的进销存软件?应该如何选择心怡的进销存软件呢?

选择进销存软件时,可以关注的点有很多,比如功能是否适合?进销存软件的主要功能基本都一样,无非是在采购、销售、库存上的管理,但是不同软件功能,在细节上还有很大差异的,比如傻瓜进销存中的商品拆分合并,商品库存智能预警等功能,在很多进销存软件上就没有。

进销存软件的价格?价格往往和价值是成正比的,有句老话说的好“一分价钱一分货”,贵自然有贵的道理,进销存软件的价格可以说差异很大,从免费到万元的软件都有。而中小企业一般建议千元的软件预算即可,千元的价格就能买到一款不错的进销存软件。

选择进销存软件,最重要的一点是什么呢?我认为最重要的一点就是软件易用性,说白了,就是软件操作要简单。为什么说这是最重要的一点呢?因为从软件功能性上来说,现在进销存软件功能肯定是越做越多,越来越满足用户的需求的。而软件价格的价格随着市场竞争越来越激烈,价格会越来越低。对一个企业来讲,选择进销存软件最重要的一点就是员工能够快速便捷的使用软件。很多企业用户,在理想状态下去选择进销存软件,选择的进销存软件功能很多,但是操作很复杂,员工很难理解操作,最后软件用不起来,不但不能提高效率,反而白花钱,所以选择进销存软件最重要的一点就是易用性,操作简单的进销存软件员工和老板都爱用,企业效率才能提高。

谈谈OA系统软件的未来发展方向

许多企事业单位在采购OA系统软件时,除了考虑OA系统的功能和应用外,还注重OA办公系统软件的开发方向,在OA的选择中,进行各方面的思考和整理。

OA软件在中国已经发展了20多年,最早从王志东的OA办公系统,到现在的“四大天王”的OA系统软件、泛微、远程、华天,蓝凌OA软件公司,不同公司的OA系统既有共性与人格。

那么,OA系统软件的未来发展方向又如何呢?

一、移动化势不可挡

随着人们对OA的熟悉程度加深,传统OA如公文传递,人事,协作等功能已经不能满足企业日常办公需要,很多企业管理者对OA提出了新的要求,随着中国经济进入到发展稳定阶段,很多公司为了控制费用预算,希望把传统的费用报销流程整合到OA审批流程里,并且希望有效管理资产,如资产的领用、流转、 报修、报废等管理过程也希望整合到OA流程中,还有诸如视频会议等等。

智能手机的普及,越来越多的公司开始寻求把OA系统在智能手机设备上进行应用,公司管理者随时可以看到待审批事件。OA办公真正实现了随时随地的可以进行,不再受PC物理条件的限制。

OA发展到如今,其内涵已经发生了根本的转变,从最初的文档管理发展成为企业的信息化中心平台,完成了从点到线到面的系统变化,今天的OA系统首先必须是一个平台,能够整合SAP、ERP、HR、财务软件等软件的核心大脑,在OA办公系统软件上可以直接处理其他软件的数据请求,可以说,移动化真正打开了OA系统流量的入口,而平台化是OA系统发展的最坚实基础。

 

 

二、平台化是OA系统市场化的必然结果

OA之所以要向平台化的方向发展,就是因为OA的作用正从行政管理转移到行政、业务兼管,从沟通转移到协作,从单一应用转移到系统整合。在OA行业,早期时技术推动市场的发展,现在是市场需求推动技术的发展,OA这种转变正是这些年来乃至未来企业发展的重要需求所致。解决企业办公的实际所需,整合兼容其他的提效增绩管理软件,是OA系统未来的核心价值之一。

OA要想解决以上的问题,必须具有平台化的特征,这个平台必须具有充分的开放性和灵活性,允许用户方便的自定义各种业务流程和表单,和其他系统进行数据整合,生成各种可视化的统计报表。而能够代表这类技术的OA平台一般都是JAVA技术开发,在这种OA平台上,在业务中做沟通,而不是在沟通中做业务,沟通、业务、组织、管理都是协同一致的。

从发展方向上来看,未来的OA系统要具有平台化、移动化、门户化的特征,企事业单位在采购OA,要认清OA在企业办公的“核心大脑”的

ERP能解决工厂五大不正常现象

当今时代,在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要得物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本。

不能否认,以上情况是工厂常出现的现象,具体可归纳为五类,然而,针对这五个现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?这些都可通过ERP软件解决,不信你来看:

现象1、盲目生产,料没来就先做已经来料了的产品。

然而那些眼看交期快到了,物料还是无法如期而至,最后交货期到了,产品无法如期交货,只有走空运一条路,从中又增加了巨大的成大。然而仓货中却堆满了未到出货期的产品,仓库人员为了保管这些货是苦不堪言。这种现象在鞋厂就更为突出了,他们的鞋子出货时,饰扣都生锈了,皮也发霉了,给公司造成了巨大的损失。为什么会出现这一现象的,原因就是没有计划的生产。

现象2、责任不清。

很多企业管理人员,眼看着公司的效益提不上去,整天忙碌着各部门的监督工作,然而始终查不清楚是那个环节出了问题。      

在和客户谈讨的时候,高管们也只能望而叹息的说,公司的流程太乱,没办法理清。然而ERP可以解决这一问题,原因是ERP软件是环环相扣的,将各部门串联在一起,一个环节没做到位,下一个环节就没办法进行,从中就反应出了各部门人员对工作的负责态度。当上一个部门工作了以后,下一个部门无法工作时,管理者就很容易发现问题。举一个简单的例子,出货期越来越接近了,然后大货生产还没有进行,原因是什么呢?生产指令表(工单)没有到生产部,谁都不敢生产。生产指令表为什么没到生产部呢?原因是BOM没有出来,BOM为什么没出来呢?原因是技转的全套纸板没放出来,技转为什么放不出来呢?原因是开发的确认样没有打出来?这时候管理者就不难发现原来是开发出了问题,从中做正确的决策调整,及时的解决此问题。      

现象3、库存不清。

走进仓库放眼望去,只看到堆积如山的物料,问仓库人员,你们这里都是些什么料,都有那些料,仓库人员不知如何回答,因为没有一个人员知道仓库的准确数量。这是因为工厂物料的叫法各异,生产部门拿着生指产指令表去领料,然而仓库却发现没有此料,又让采购购买此物料,然而仓库中该物料还有好几百码?等等这些现象的出现导致仓存的积压,因为没人能准确的知道库存,采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息,无法将仓存及时的扣除。然而ERP软件却能觖决这一问题,ERP每个月强制要求做一次月结,做完月结,系统会清楚的告诉各部门,上个月各物料的库存是多少,本个月进、出了多少,还剩下多少,各种数据展现在大家而前。

现象4、采购数据难管理。

采购经理每个月要把各采购员的数据录入到EXCEL中,便于统计,这种打字工作相当费时,有时候加班到很晚才能把各数据统计进EXCEL中,还要担心电脑中毒问题。然而ERP又能解决这一问题,ERP及时的统计了各操作人员的数据,到月底,无论时想看那一位操作员的采购情况,还是整个部门的采购情况,只要5分钟就能把各种数据体现出来,比如:看张三的采购情况,只要输入张三就可以了,张三一个月或几个月的采购情况立刻出现在界面。ERP软件又解决了中毒的问题,因为ERP是基于B/S,各数据保留在服务器中,数据库每个月(自主设定时间)又会自动备份,从而又免除了害怕数据丢失这一恼心事。

现象5、流程不顺,手工的随意性太大。

然而ERP又能解决这方面的问题,因为ERP软件将各部门串联在了一起,环环相扣,将公司的业务流程固化到ERP中。最后ERP正运作时,各部门人员想不按流程走都不行,因为上一环节的工作没做好,下一环节将不能运作,这就是为什么ERP能整理工厂流程的原因。      

总之,ERP能带来巨大的经济效益,使用涵湛软件ERP系统,可时库存下降30%~50%、延期交货减少80%、采购提前期缩短50%、停工待料减少60%、制造成本降低12%、管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%~15%。

企业在意细节方面,ERP项目实施管理层应这样做!

一个项目实施阶段的开始,并非在那隆重的启动会,早在合同签订那一刻就开始了。ERP系统的上线,实现了物料编码化、单据标准化、流程规范化。那管理层在这个过程中应该注重几方面:

领导亲自监督项目实施

没有领导的支持,项目就不能顺利推行。系统的流程改变、部门的框架调整等问题会触发利益链条从而变成阻力和干扰。ERP项目失败本质在“人”,不能适应公司ERP软件建设的应当让贤,不论资历职务和贡献。

作为领导应当首先表明支持ERP项目,给项目人员信心。例如,在项目会议的时候亲自出席,与项目组成员一起讨论问题,全力支持。而ERP项目经理,也要想方设法争取领导支持。实施过程中,遇到进度上的问题、难以决策的问题要随时汇报,让领导感同身受参与到项目里来。只有领导真的懂了重视起来,才有决策。例如,严格按照系统运行、不借口拒绝使用系统、所有部门的配合。决心和执行决定了ERP的成功。

拥有的团队要过硬

在实施ERP系统过程中,最常被考虑的是聘请职业经理人来管理实施。但是因为稳定性问题或不熟悉公司运作,矛盾容易激化。因此这时公司应该组织一支各岗位上的骨干精英队伍,配合基础数据收集推广和应用。这些骨干人员往往起到了核心作用。

沟通协调配合让干劲十足

项目在运行过程中的内部配合协调及沟通非常重要。在遇到问题的时候,大家往往脾气急躁,这时候首先项目经理就需要冷静克制。主管的号召力要让所有人感到团队的凝聚力,每个人并不是孤立的,要相互配合支持。另外就是除了工作之外,生活上也要和同事尽量互动,例如组织聚餐、郊游等。既放松了精神,还促进了团队间的沟通,加深感情共同面对工作上的难题。在无形的工作压力下,使得同事之间凝聚同心,发挥十足干劲。

全面记录反复培训是标配

项目实施是一个从不了解到了解的慢慢深入的过程。在这过程中就需要反复的进行培训,并且记录下各种大大小小的注意事项和文档。除了对内部的培训,对供应商也是重要的环节。举个例子,录入系统的单据要有严格的格式要求,确保能够准确录入。所以很有必要组织起供应商的培训交流会,让他们意识到企业发展必须要信息化。只有加深认识才能使系统稳定。此外,项目还应该有专属的文员记录,负责整个流程中大小文档处理。记录可以更方便更好的让相关负责人监督,跟进问题,保证了项目踏实的推进。

八大捷径实施ERP

众所周知,中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求,一方面是ERP系统的实施投资大、周期长,实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期,降低系统实施成本,企业需要立足于公司的实际情况和现实需要,需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验,快速实施,降低风险。

简化ERP系统的基础数据。基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作,同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要,而公司每天发生的业务形形色色,如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中,那ERP系统的基础数据整理量也很大,而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发,20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据,只整理关键的基础数据,可以减少项目实施的工作量,缩短实施周期。

二、周详完善的实施范围和实施计划。很多企业实施的ERP项目,在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况,制定一个完善周详的实施计划和实施范围,什么模块都想上,结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的,对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以,有一个周详完善的实施规划,是保证高效完成这个项目的大前提。

三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能。ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下,将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能,一方面可以减少定制开发的工作量,一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错,同时,标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点,实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度,缩短实施周期,降低实施成本。

通过我们对各个公司的ERP实施调查发现,绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能,不是产品问题,而是企业中的业务部门站在本部门的角度,希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致,而不愿意改变当前的业务操作模式。其实,ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分,实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成。ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等,而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素,组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发,如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数,而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最大优点是其信息集成的特点,某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成,项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面,为了扩大ERP系统的使用面和使用功能,软件公司在开发和设计ERP软件时,在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能,这些小功能对某些行业可能有用,而具体到某个企业却不一定实用,过分注意这些小功能的实施和使用,会分散项目组的实施精力,延长项目实施周期。

六、只记录关键的交易数据。ERP系统并不是一种即插即用的解决方案,无论是实施、升级、集成,还是弃用,都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中,不是说信息越集成越好,一般来讲,越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面,随着企业业务的发展,系统中记录的业务数据每天都在增加,对硬件的要求也越来越高,只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量,降低企业信息化过程当中的硬件投资。

企业在实施ERP系统中,一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块,而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待,有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点,但ERP系统简单了,ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。

七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段,各阶段的工作既有侧重点,又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法,可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作,从而缩短ERP系统的实施周期。

八、关键依靠企业内部ERP实施人员,以我为主进行系统实施。企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况,认同企业的文化和经营理念,同时又要在企业长期工作,在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施,如果对他们予以系统的培训,同时采取快速化ERP系统实施原则,关键依靠他们,不仅可以降低ERP系统实施成本,还可以确保项目质量。

不管是选择怎样的产品或实施供应商,企业还是应该以企业为主进行系统实施,通过进行知识转移,在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍,项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。

产品质量管理对ERP系统的影响

如果你是一个有心人,你会发现凡是ERP系统运行良好的企业,大多对产品质量管理非常重视,而且质量控制会做得很好;而常常抱怨ERP系统对公司没有帮助甚至降低效率的企业,大多不重视产品质量管理,当然质量控制非常糟糕。其实,产品质量管理不仅仅左右着ERP系统的运行效率,它对企业整体的影响比想象的要大得多。

举个简单的例子,一个做阀门的企业,阀体的采购按MRP的要求-在生产装配开始前几天到厂,假设到货的阀体内部有质量暗伤,不容易被发现。经过质量的来料检验,无外乎两种结果,

一、在检验时发现阀体不合格,不能用于装配,退回到货阀体,并要求供应商重发,其影响如下:

1.质量要求采购员与供应商沟通安排再次发货事宜,其间会占用质量人员与采购员沟通时间若干和采购员与供应商沟通时间若干;

2.原阀体退回和新阀体再次收货,会占用仓库人员时间若干和质量人员再次检演示间若干;

3.原生产计划受影响,生产计划员需要推迟原生产计划以等待新阀体,某些生产订单(按库存生产)需要提前,其间占用生产计划员和物料计划员时间若干,因生产阀体的其他材料的在库等待时间延长而影响流动资金周转效率若干;

4.如因生产计划推迟而影响合同的交货时间,则还可能导致对客户赔偿事宜,其间占用销售员与客户协商时间若干,对客户赔偿费用若干。

二、在检验时未发现阀体不合格,阀体用于装配并发给客户,客户使用后发现问题;其影响如下:

1.售后服务与客户协商解决方案,其间售后与相关生产和质量人员沟通,各自占用时间若干;

2.原交付阀门退回,其间占用仓库和物流人员时间若干,运输费用若干;

3.生产计划员需再次安排生产,原生产计划受影响,阀体需再做采购,占用生产计划员和物料计划员时间若干,采购员与供应商沟通时间若干;

4.阀体再次到货并组织生产的过程中,占用仓库、质量和生产人员时间若干,占用机器设备等资源若干;

5.阀门再次发货到客户,其间占用销售、仓库和物流人员时间若干,运输费用若干;

6.如若发生赔偿,还需加上赔偿费用若干。

如若计算以上两种情况所产生的成本,有时候你甚至不敢相信销售给客户的阀门还会有利润;如果再考虑到对客户产生不良影响,其潜在后果难以估量。

两种情况对ERP系统的影响源于对生产计划的影响,生产计划的更改随之影响到采购计划的更改,进而影响到库存的短缺或者不必要的库存逗留,也就影响了ERP系统的使用效率。如果我们为了不影响生产计划而加多考虑阀体的安全库存量,或者延长阀体的安全采购周期,则不可避免地造成多余库存或者多余的库存逗留,也间接影响到ERP系统的使用效率,而这一切都是因为对阀体供应商的产品质量管理控制没有做好;可见有效的质量管理和控制是何等的重要!

这一例子是对外部产品质量管理,内部产品质量管理也同样适用,这里不另举例。

产品质量管理在国内之所以被忽视,原因就是大多数国内生产企业过分注重生产产出,在质量问题会影响到月度或者季度的产出时,质量问题往往被忽略;当相对严格的质量标准和主动的质量控制(以后会对主动的质量控制专门作介绍)影响到物料的采购和到货,或者影响到生产的交付,特别是影响到采购和生产部门的利益时,质量部门也难以得到支持;如果企业的管理人能够认真地做以上的分析,认识到质量改革阵痛过后的效果,对管理和考核体系做出相应的更改,不仅是提高了ERP系统的使用效率,更是对企业效率的全面提升。 

小型企业是否该引入ERP管理系统?

小型企业与大中型企业有所不同,无论是规模、业务以及企业管理的复杂程度上来说,小型企业都比较简单。这就使得一些小型企业的高层认为,ERP的实施是大型企业的事情,与自己无关,觉得小企业在基础硬件上以及内部管理水平上,都没有达到实施复杂erp管理系统的要求,实施ERP不但不会给企业带来效益还会增大企业的负担。

那么对于小型企业来说真的不需要实施ERP系统吗?其实不然,对于国外一些发达国家来说,不乏有小型企业成功实施ERP的例子。然而也不是所有的小型企业都适合实施ERP,那么我们如何判断小型企业是否要实施ERP系统呢?衡量小企业是否需要实施ERP的依据是什么呢?下面针对这些依据来做一简单介绍。

1.是集中式管理还是分散管理?规模化和专业化的演进结果给企业带来了一个负面的影响,那就是管理的分散化。这时手工管理,无论专业化管理做得有多到位,数据始终分散在数百种单据中。很少有企业能够每天对这些单据进行汇总统计,而几乎每一个老板又总是想在最短的时间里掌握企业的各种状态。如果把老板能一目了然掌握公司所有数据的最初始状态称为一种自然的集中管理的话。那么,ERP的意义就在于使企业在规模化和专业化之后,借助电脑系统回归到了集中管理状态。因此,小企业在考虑是否要上ERP时,就需要问问老板,在日常经营中是否还能基本做到集中管理,或者是否能够忍受分散管理带来对企业经营状态的无知。

2.是否有实时性数据的烦恼?在经营过程中,老板肯定经常需要了解各种经营数据。例如想了解产成品库存是多少。老板向仓库咨询,也许还需要向财务证实一下。如果发现这个数怎么比仓库说的要大一些。这时就会带着一些怀疑,于是又找到了销售,结果销售告诉的数量又比财务的还要大,这就是数据带来的烦恼。而ERP的优点之一就是通过实施管理和财务业务同步管理来解除类似的烦恼。

3.是否需要精细化管理,把握真实经营情况?在没有ERP管理的企业中,老板通常都是通过下属汇报方式来了解和掌握经营情况,这种汇报方式的最大弊端在于当数据量大的时候,只能是粗放式的管理,而无法做到精细化管理。而ERP系统则可以实现精细化管理,实时的掌握每一个环节的状况。

因此,不存在有小企业不需要实施ERP系统的说法,需不需要实施ERP,对于小型企业来说,可以通过上述三个方面来进行判断。如果符合上述三方面的条件,则有必要实施ERP,通过ERP系统可以帮助小型企业解决企业实际存在的一些问题,提升企业管理水平,帮助企业达到一个新的高度。并且对于符合条件的小型企业来说,实施ERP,不仅能够解决现存的问题,同时也推动了企业的信息化建设,加快了企业的信息化发展,提高企业在市场中的竞争力,为小型企业获得长足稳定发展提供保障。