小企业比大企业更需要管理

人们在不久以前还广泛地认为,小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理,因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说,“管理吗?那是通用电气公司才需要的;我们很小,又很简单,用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门,在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上,小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序,但它的确需要有高度的管理。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态,却长期处于这种危险之中。因此,它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说,它必须找到一个特殊的生态位置,在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说,还是从消费者的价值观上说),也可能表现为在某一方面非常卓越(如提供某种服务的能力),或有某种独特的技术。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要,特别是眼科手术的需要,为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上,虽然并不是没有竞争的,但它却确立了强大的领先地位。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司(Checker Cab)。契克公司每年只生产四千辆汽车,但在出租汽车制造业中占领先地位;美国汽车公司(American Motors)的产量80倍于它,却是一个处于边缘状态的企业。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时,美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果,都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

典型的情况是,其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁,但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的,却是超级市场的顾客所最重视的。

即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商,其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时,他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班,但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的,但也有几所是相当大的。

在美国的所有职业中,年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师,离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现,他可以用最低的成本同这个市场直接接触。

因为,各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单,当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是,这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍,而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

这些例子显然非同寻常。因为,一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”,而是“问题型的”——解决了一个问题,又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

因此,管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题:“我们的企业是什么,它应该是什么?

小企业需要对高层管理的任务进行组织

小企业就是一个最多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上,绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作,而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动,并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就不能完成。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动,并且认为它们已注意到这些关键活动。但是,只要简单地分析一下就会发现,他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动,但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员,而是多思考一下,多做些组织工作,有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

这事实上还意味着,即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作,其主要任务可能是职能工作。但是,小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动,每项关键活动的目标是什么,以及谁负责进行每项活动。

有一家小型的、高度专业化的企业,向郊区住户供应各种维护草坪的用品,如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是,当有人第一次问他们什么是关键活动时,各人的回答却是各不相同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪;研究消费者的期望和认为有价值的是什么;同时对代销商和消费者做推销活动;把产品配套,以便代销商远销而不必再去“推销”等等。

没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是,直到那个时候,实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动,其结果是没有人对任一关键活动负责。其实,确定关键活动只需要很少的时间,而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责,也并不需要很多时间。从那以后的年代中,该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

小企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的。因此,集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源分散而不是集中。

小企业特别要注意使一把手有效地工作,即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作,他的负担也会是很重的。他肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的,来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责,他就不能正确地使用他的力量。

首先要问的问题是:“一把手的长处究竟在哪里?”他在哪一方面比企业中其他人干得更好?“在他真正擅长的各种事情中,什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的? ”在高层管理班子中,对每一成员的分工,应能反映各人的个性。小企业应该问一下:“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的?”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的,但工作的分配,特别是对一把手所承担工作的分配,应该以个人的专长为依据。

在许多小企业中,特别是成长中的小企业中,一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动,那么他们的批评是对的。但他们指的常常是,他把力量用于处理他特别擅长的一些活动,而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位一把手并不特别擅长处理人的问题,但却是一位理财能手,那么,解决的办法并不是叫一把手自己去处理人的问题,而要他去处理财务问题。应该承认一把手擅长理财是一大优点,应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

一个小企业的一把手必须这样地来组织其职务,以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务:他必须有时间为公司挑选关键的人员,还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客、技术等方面的事务,必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小企业的一个主要优点是一把手能够了解企业中的每一个关键人员,他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间,尤其是机动时间,即未作特殊安排的时间,不是用来处理“问题”的时间。

他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略,这就要求同外界有亲密的联系。假如企业像契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位,就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系,因为公司的市场取决于它们的规定;还要有时间同出租汽车车队的所有者多联系;也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。

绝大多数小企业中的一把手会抗议说,他们在办公室以外花费的时间已经太多了,他们一直在旅途中,例如,他们常常不得不亲自处理大笔生意,同银行谈判所需的贷款。但是,他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上,他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题,“我们的企业应该是什么?”这也并不要求花费多少小时的时间,但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

小企业必须有自己的控制和信息系统

小企业在人力、财力方面的资源是有限的,所以必须保证把资源用于能产生成果的地方;它增加资源的能力是有限的,所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度,必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方,会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况,一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业还必须了解环境中的重大变化,其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。

通常的会计资料虽然是必需的,但还不够。小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上,以及他是在为“成果”而工作,还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布:例如,它的生意是不是依赖于两、三个大主顾,其它的分散在几百个主顾那里?因此,它易受打击的程度有多大?

应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然,目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是,小企业中知道自己的现金流量的却很少,而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此,它们需要有关于自己产品的最终市场,即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所要的数据是很容易得到的,特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是,小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的,而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会,另一方面又能防止可能的危险。

小企业负担不起“大管理”,即大量管理人员、管理程序和各种数据,却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作,因为它负担不起复杂的高层管理结构。深圳软件定制公司CRM软件定制进销存软件定制ERP软件定制

企业实施ERP项目成功与失败的7个要素的6个方面

一、企业实施ERP项目的优先级别不高,目的不明确。

企业的高层领导对实施ERP系统的风险性意识不强,至少软件供应商未反复强调。

错误有二:

1、因为项目优先级较低,使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要,要是突然插入其他项目,很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中,使得项目被拖延;同时对ERP项目的工作重视性不够,完成质量不高。

2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目,拿到政府资金,使得ERP系统项目在时间安排上太紧迫。

ERP软件在财务与制造部分联系紧密,每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少,财务人员往往看到的是会计分录,所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难,因为错误的操作虽然在数量上完全正确,但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作,也可能在财务上落到了下一会计期间。

这种情况下,连基本的会计分录都不一定完全正确,就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。

标准的ERP系统实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中,为了赶进度,几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。

二、企业方人员安排不合理,领导重视不够。

错误有三:

1、因为项目经理本身只是一个部门经理,与其他关键用户同级。所以在BPR会议上,根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。

2、只有在一次重大会议上,各高层领导参与过,其他阶段性的汇报工作,只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员,大多数只是普通员工,只可以在操作上进行掌控,而无法在流程上做任何决策。

3、非专职的正副项目经理,使得对ERP项目的关注不够,大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉,但是对企业的每个业务都熟悉吗?所以就完全可能发生数据上的错误。

三、企业员工先期思想教育不足。

错误有三:

1、ERP项目启动会议,因为时间有限,仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。

2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调,而没有在其他方面有切实的行动,是达不到真正的目的的。

3、由于实施时间紧迫,财务上线不等物流完全稳定,就在各流程设计上做了一翻改正,使得物流人员抵触情绪严重。

四、企业内部矛盾重重,且企业方正、副项目经理能力不足。

企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工,虽然资格老些,但是没有任何实际的权限,再加上是非专职人员兼任,本职工作不可少做。

所以没有时间学习任何复杂的ERP操作,也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务,只有向上汇报的行为,而无决策的可能。

该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级,无法在部门间纠纷做出决策;而且与企业内部的各员工关系都不好,使得没有其本人亲自以行政命令去压制,有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。

五、实施方的错误。

1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂,被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。

2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问,这是不少提供商在提供实施服务时的通病。

3、实施方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧迫,很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利,而必须替企业做。

4、因为工作量巨大,第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。

5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。

六、ERP软件选择的错误。

从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看,该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件,也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。

其实ERP并不是魔鬼,不上ERP的企业,一定会被时代抛弃,上ERP的企业,只要实施妥当,非但不会找死,相反,前途闪耀。

生产企业如何选择合适的生产企业进销存软件

对于生产企业来说,制造和销售是企业的主流程,而优化生产和进销存是管理中的着重点。借助生产企业进销存软件,优化生产管理流程和进销存流程,提升企业管理效率,成为生产型企业必须要面对的课题。那么生产企业应该如何选择合适的生产型进销存软件呢?

软件功能要满足

一般来说,软件功能越多,软件的价格也越高。所以我们在选择生产企业进销存软件时,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生产企业,并没有委外加工生产的业务,只有管理进销存和简单的生产管理,那么就不需要多花钱购买含有委外加工功能的生产企业进销存软件了。

操作要简单

不要小看软件易用性的重要性,很多企业购买了ERP系统或者生产企业进销存软件,最终都没有实施成功,其中最重要的原因就是不会操作。软件操作简单不仅能让我们快速上手使用,还能在无形当中提高操作效率。易用性好的软件,不一定非要是什么知名品牌,软件是否操作简单,取决于开发者是否重视易用性方面的投入,是否更重视用户体验。就我所知,凯路ERP系统是一款操作非常简单的生产企业进销存软件,无论是从软件界面布局还是上手操作,都非常符合国人的操作习惯和审美,“常用功能按钮突出显示,不常用的隐藏在子菜单,界面主次分明”,无形当中让用户提升操作效率。

售后服务要好

售后服务是否更人性化,需要从多方面考量。比如我列出的以下图标当中的几个要素,需要特殊说明的是,软件本身为什么也要算在售后服务当中?因为软件往往是和售后服务相关联的。一款不成熟用起来全是BUG的软件,即使售后人员的态度怎么好,售后服务如何完善,那用户也不会使用。所以一款好用的生产企业进销存软件,本身就会降低售后服务的维护难度和周期,用户在使用一段时间以后,甚至不需要售后人员来帮助,自己就能掌握软件的各种功能维护。

ERP实施过程中应注意的“后天条件”

在实施ERP系统的过程中还必须注意以下“后天条件”,做不好,同样存在失败的风险。

1.任命得力的项目经理,项目组织人选得当

项目经理负责项目实施的全部具体工作,起着承上启下,沟通内外的作用。到一个实施ERP系统的企业,只要观察是什么人在担任项目经理,项目实施小组由什么成员组成,就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度,以及今后项目成败的命运。

  2.重视培训教育,提高全体员工素质

长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实,就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统,项目将无法启动和开展。

  3.管理人员与信息技术专业人员配合默契

管理人员是ERP系统的主宰,但若没有信息技术专业人员的支持,系统也很难正常安全运行和扩展。两类人员如果不能密切配合,各行其职,或是越俎代庖,都会使项目陷于瘫痪。

4.重视数据准确、及时、完整,建立保证制度

数据是各种信息的基础,我们在第12章已经反复强调,数据不准,运行ERP系统犹如玩数字游戏,这样的项目最后必然失去员工的信任,被束之高阁,无人问津。

  5.选择适用的供应链管理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位

选择软件重在“适用”,而不是追求“门当户对”或“世界第一”。选择不当,犹如花钱背包袱,必然陷入进退两难的境地。涵湛软件的最大优势就是解决你适用的问题,因为我们是平台化的、配置型的、成熟制造业综合管理软件。

  6.项目管理实施方法和实施指导及服务支持,有严明的工作纪律

不按照项目管理的原则办事,就像在混乱和黑暗中瞎闯,最后,把人们对新事物的积极性耗费殆尽,使项目陷入不死不活的状况。

7.深化改革,重视业务流程重组

实施ERP系统如果不结合管理改革,最后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车,再先进的B2B软件也使不上劲,最后必然退回到实施前的老路上去。

  8.健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制

无论在项目实施进程中或项目实施之后,都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制,没有这样的激励机制,再高的热情也会熄灭,不能持久。

 9.建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍

市场竞争首先是人才的竞争,实施ERP系统,如果没有建立起一直复合型的人才队伍,不仅信息化建设不能继续前进,而且已经得到的成果也可能丧失殆尽。

  10.制定严格执行新流程的工作准则与规程

实施ERP系统是一场深刻的管理革命,变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有这样的“宪法”,迟早会倒退到老路上去,功亏一篑,前功尽弃。

以上最后3条,对巩固ERP项目的实施成果,是非常重要的。成果不能巩固,同样也是失败的下场。

所有信息化管理系统的成功条件都有共性和类似之处。这里我们不妨参考凯路软件公司,供读者对比参考。

  (1)建立量化的业务目标;

  (2)协调业务与IT人员的运作;

  (3)高层管理的支持;

  (4)使业务目标成为原动力;

  (5)尽可能减少二次开发:

  (6)使用有经验的顾问人员;

  (7)最终用户积极参与:

  (8)培训最终用户提高其能力:

  (9)分阶段的实施计划;

  (10)评价、监控、跟踪。