企业实施ERP项目成功与失败的7个要素的6个方面

一、企业实施ERP项目的优先级别不高,目的不明确。

企业的高层领导对实施ERP系统的风险性意识不强,至少软件供应商未反复强调。

错误有二:

1、因为项目优先级较低,使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要,要是突然插入其他项目,很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中,使得项目被拖延;同时对ERP项目的工作重视性不够,完成质量不高。

2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目,拿到政府资金,使得ERP系统项目在时间安排上太紧迫。

ERP软件在财务与制造部分联系紧密,每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少,财务人员往往看到的是会计分录,所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难,因为错误的操作虽然在数量上完全正确,但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作,也可能在财务上落到了下一会计期间。

这种情况下,连基本的会计分录都不一定完全正确,就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。

标准的ERP系统实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中,为了赶进度,几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。

二、企业方人员安排不合理,领导重视不够。

错误有三:

1、因为项目经理本身只是一个部门经理,与其他关键用户同级。所以在BPR会议上,根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。

2、只有在一次重大会议上,各高层领导参与过,其他阶段性的汇报工作,只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员,大多数只是普通员工,只可以在操作上进行掌控,而无法在流程上做任何决策。

3、非专职的正副项目经理,使得对ERP项目的关注不够,大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉,但是对企业的每个业务都熟悉吗?所以就完全可能发生数据上的错误。

三、企业员工先期思想教育不足。

错误有三:

1、ERP项目启动会议,因为时间有限,仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。

2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调,而没有在其他方面有切实的行动,是达不到真正的目的的。

3、由于实施时间紧迫,财务上线不等物流完全稳定,就在各流程设计上做了一翻改正,使得物流人员抵触情绪严重。

四、企业内部矛盾重重,且企业方正、副项目经理能力不足。

企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工,虽然资格老些,但是没有任何实际的权限,再加上是非专职人员兼任,本职工作不可少做。

所以没有时间学习任何复杂的ERP操作,也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务,只有向上汇报的行为,而无决策的可能。

该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级,无法在部门间纠纷做出决策;而且与企业内部的各员工关系都不好,使得没有其本人亲自以行政命令去压制,有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。

五、实施方的错误。

1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂,被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。

2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问,这是不少提供商在提供实施服务时的通病。

3、实施方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧迫,很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利,而必须替企业做。

4、因为工作量巨大,第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。

5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。

六、ERP软件选择的错误。

从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看,该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件,也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。

其实ERP并不是魔鬼,不上ERP的企业,一定会被时代抛弃,上ERP的企业,只要实施妥当,非但不会找死,相反,前途闪耀。

生产企业如何选择合适的生产企业进销存软件

对于生产企业来说,制造和销售是企业的主流程,而优化生产和进销存是管理中的着重点。借助生产企业进销存软件,优化生产管理流程和进销存流程,提升企业管理效率,成为生产型企业必须要面对的课题。那么生产企业应该如何选择合适的生产型进销存软件呢?

软件功能要满足

一般来说,软件功能越多,软件的价格也越高。所以我们在选择生产企业进销存软件时,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生产企业,并没有委外加工生产的业务,只有管理进销存和简单的生产管理,那么就不需要多花钱购买含有委外加工功能的生产企业进销存软件了。

操作要简单

不要小看软件易用性的重要性,很多企业购买了ERP系统或者生产企业进销存软件,最终都没有实施成功,其中最重要的原因就是不会操作。软件操作简单不仅能让我们快速上手使用,还能在无形当中提高操作效率。易用性好的软件,不一定非要是什么知名品牌,软件是否操作简单,取决于开发者是否重视易用性方面的投入,是否更重视用户体验。就我所知,凯路ERP系统是一款操作非常简单的生产企业进销存软件,无论是从软件界面布局还是上手操作,都非常符合国人的操作习惯和审美,“常用功能按钮突出显示,不常用的隐藏在子菜单,界面主次分明”,无形当中让用户提升操作效率。

售后服务要好

售后服务是否更人性化,需要从多方面考量。比如我列出的以下图标当中的几个要素,需要特殊说明的是,软件本身为什么也要算在售后服务当中?因为软件往往是和售后服务相关联的。一款不成熟用起来全是BUG的软件,即使售后人员的态度怎么好,售后服务如何完善,那用户也不会使用。所以一款好用的生产企业进销存软件,本身就会降低售后服务的维护难度和周期,用户在使用一段时间以后,甚至不需要售后人员来帮助,自己就能掌握软件的各种功能维护。

ERP实施过程中应注意的“后天条件”

在实施ERP系统的过程中还必须注意以下“后天条件”,做不好,同样存在失败的风险。

1.任命得力的项目经理,项目组织人选得当

项目经理负责项目实施的全部具体工作,起着承上启下,沟通内外的作用。到一个实施ERP系统的企业,只要观察是什么人在担任项目经理,项目实施小组由什么成员组成,就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度,以及今后项目成败的命运。

  2.重视培训教育,提高全体员工素质

长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实,就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统,项目将无法启动和开展。

  3.管理人员与信息技术专业人员配合默契

管理人员是ERP系统的主宰,但若没有信息技术专业人员的支持,系统也很难正常安全运行和扩展。两类人员如果不能密切配合,各行其职,或是越俎代庖,都会使项目陷于瘫痪。

4.重视数据准确、及时、完整,建立保证制度

数据是各种信息的基础,我们在第12章已经反复强调,数据不准,运行ERP系统犹如玩数字游戏,这样的项目最后必然失去员工的信任,被束之高阁,无人问津。

  5.选择适用的供应链管理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位

选择软件重在“适用”,而不是追求“门当户对”或“世界第一”。选择不当,犹如花钱背包袱,必然陷入进退两难的境地。涵湛软件的最大优势就是解决你适用的问题,因为我们是平台化的、配置型的、成熟制造业综合管理软件。

  6.项目管理实施方法和实施指导及服务支持,有严明的工作纪律

不按照项目管理的原则办事,就像在混乱和黑暗中瞎闯,最后,把人们对新事物的积极性耗费殆尽,使项目陷入不死不活的状况。

7.深化改革,重视业务流程重组

实施ERP系统如果不结合管理改革,最后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车,再先进的B2B软件也使不上劲,最后必然退回到实施前的老路上去。

  8.健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制

无论在项目实施进程中或项目实施之后,都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制,没有这样的激励机制,再高的热情也会熄灭,不能持久。

 9.建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍

市场竞争首先是人才的竞争,实施ERP系统,如果没有建立起一直复合型的人才队伍,不仅信息化建设不能继续前进,而且已经得到的成果也可能丧失殆尽。

  10.制定严格执行新流程的工作准则与规程

实施ERP系统是一场深刻的管理革命,变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有这样的“宪法”,迟早会倒退到老路上去,功亏一篑,前功尽弃。

以上最后3条,对巩固ERP项目的实施成果,是非常重要的。成果不能巩固,同样也是失败的下场。

所有信息化管理系统的成功条件都有共性和类似之处。这里我们不妨参考凯路软件公司,供读者对比参考。

  (1)建立量化的业务目标;

  (2)协调业务与IT人员的运作;

  (3)高层管理的支持;

  (4)使业务目标成为原动力;

  (5)尽可能减少二次开发:

  (6)使用有经验的顾问人员;

  (7)最终用户积极参与:

  (8)培训最终用户提高其能力:

  (9)分阶段的实施计划;

  (10)评价、监控、跟踪。