选择ERP时需要问自己的4方面41问题!

说到企业软件解决方案时,选择的重要性高过一切。这归根结底就是最终系统的选择,但在这之前,您会遇到多个备选方案。这中间有多个流程,包括选择ERP系统项目团队,评估不同的软件选择,选择供应商等等。

虽然麻烦,但是功夫不负有心人。通过系统地评估所有选择,优胜劣汰之后,最终留下的解决方案就能带给您最佳的效果。怎样最高效地完成ERP系统的选择?简而言之,提出问题。以下是您在选择系统、供应商,以及规划ERP实施项目时需要知道的41个最重要的问题。

定义要求:

您对该系统的期望值是什么?

您希望用它来克服哪些挑战?

其他部门有些什么目标?

综合这些目标,哪些对企业整体的成功而言是最重要的?

有没有一个系统能解决您所有的当务之急?

要想获得所有需要的功能,您愿意进行多大程度的定制,可以接受多少费用?

项目的时间框架是怎样的?

您的预算是多少?

评估ERP供应商:

您的ERP供应商提供什么样的支持?

价格是多少?

有什么支持规划?

供应商是否在工作完毕后提供支持?

响应时间有多长?

是否容易联系上?

您和他们在未来是否还有合作的空间?

供应商在您的行业是否有过类似的实施经验?

他们有多少和您类似的客户?

供应商是否实施过您所需要的同种模块?

供应商的实施计划是什么样的?

供应商的从业经验有多久?

有没有参考案例?

您和他们联系过了吗?

评估ERP系统:

同行业的企业使用什么ERP系统

年度维护费用是多少?

ERP系统要和哪些系统集成?

您有没有考虑过云ERP?

会不会过时?

系统是不是根据您的行业量身定做的?

系统的易用性有多高?

和您使用的其他系统是否相似?

考虑到终端用户的话,他们能否快速地适应系统?

是付一次性许可费还是根据订阅来定价?

您现在真正使用的模块有哪些?

您未来可能使用的模块有哪些?

您在演示中希望看到什么功能?

规划内部流程:

您会选择谁来领导实施项目?

您会使用何种ERP实施战略?

您在整个过程中要怎样和雇员沟通,让他们了解情况?

您怎样提高采用率?

您的雇员会需要何种培训和支持?

您怎样衡量系统成功与否?

小企业比大企业更需要管理

人们在不久以前还广泛地认为,小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理,因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说,“管理吗?那是通用电气公司才需要的;我们很小,又很简单,用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门,在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上,小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序,但它的确需要有高度的管理。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态,却长期处于这种危险之中。因此,它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说,它必须找到一个特殊的生态位置,在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说,还是从消费者的价值观上说),也可能表现为在某一方面非常卓越(如提供某种服务的能力),或有某种独特的技术。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要,特别是眼科手术的需要,为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上,虽然并不是没有竞争的,但它却确立了强大的领先地位。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司(Checker Cab)。契克公司每年只生产四千辆汽车,但在出租汽车制造业中占领先地位;美国汽车公司(American Motors)的产量80倍于它,却是一个处于边缘状态的企业。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时,美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果,都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

典型的情况是,其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁,但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的,却是超级市场的顾客所最重视的。

即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商,其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时,他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班,但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的,但也有几所是相当大的。

在美国的所有职业中,年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师,离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现,他可以用最低的成本同这个市场直接接触。

因为,各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单,当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是,这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍,而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

这些例子显然非同寻常。因为,一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”,而是“问题型的”——解决了一个问题,又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

因此,管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题:“我们的企业是什么,它应该是什么?

小企业需要对高层管理的任务进行组织

小企业就是一个最多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上,绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作,而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动,并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就不能完成。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动,并且认为它们已注意到这些关键活动。但是,只要简单地分析一下就会发现,他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动,但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员,而是多思考一下,多做些组织工作,有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

这事实上还意味着,即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作,其主要任务可能是职能工作。但是,小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动,每项关键活动的目标是什么,以及谁负责进行每项活动。

有一家小型的、高度专业化的企业,向郊区住户供应各种维护草坪的用品,如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是,当有人第一次问他们什么是关键活动时,各人的回答却是各不相同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪;研究消费者的期望和认为有价值的是什么;同时对代销商和消费者做推销活动;把产品配套,以便代销商远销而不必再去“推销”等等。

没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是,直到那个时候,实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动,其结果是没有人对任一关键活动负责。其实,确定关键活动只需要很少的时间,而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责,也并不需要很多时间。从那以后的年代中,该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

小企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的。因此,集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源分散而不是集中。

小企业特别要注意使一把手有效地工作,即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作,他的负担也会是很重的。他肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的,来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责,他就不能正确地使用他的力量。

首先要问的问题是:“一把手的长处究竟在哪里?”他在哪一方面比企业中其他人干得更好?“在他真正擅长的各种事情中,什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的? ”在高层管理班子中,对每一成员的分工,应能反映各人的个性。小企业应该问一下:“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的?”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的,但工作的分配,特别是对一把手所承担工作的分配,应该以个人的专长为依据。

在许多小企业中,特别是成长中的小企业中,一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动,那么他们的批评是对的。但他们指的常常是,他把力量用于处理他特别擅长的一些活动,而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位一把手并不特别擅长处理人的问题,但却是一位理财能手,那么,解决的办法并不是叫一把手自己去处理人的问题,而要他去处理财务问题。应该承认一把手擅长理财是一大优点,应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

一个小企业的一把手必须这样地来组织其职务,以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务:他必须有时间为公司挑选关键的人员,还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客、技术等方面的事务,必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小企业的一个主要优点是一把手能够了解企业中的每一个关键人员,他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间,尤其是机动时间,即未作特殊安排的时间,不是用来处理“问题”的时间。

他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略,这就要求同外界有亲密的联系。假如企业像契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位,就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系,因为公司的市场取决于它们的规定;还要有时间同出租汽车车队的所有者多联系;也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。

绝大多数小企业中的一把手会抗议说,他们在办公室以外花费的时间已经太多了,他们一直在旅途中,例如,他们常常不得不亲自处理大笔生意,同银行谈判所需的贷款。但是,他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上,他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题,“我们的企业应该是什么?”这也并不要求花费多少小时的时间,但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

小企业必须有自己的控制和信息系统

小企业在人力、财力方面的资源是有限的,所以必须保证把资源用于能产生成果的地方;它增加资源的能力是有限的,所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度,必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方,会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况,一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业还必须了解环境中的重大变化,其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。

通常的会计资料虽然是必需的,但还不够。小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上,以及他是在为“成果”而工作,还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布:例如,它的生意是不是依赖于两、三个大主顾,其它的分散在几百个主顾那里?因此,它易受打击的程度有多大?

应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然,目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是,小企业中知道自己的现金流量的却很少,而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此,它们需要有关于自己产品的最终市场,即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所要的数据是很容易得到的,特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是,小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的,而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会,另一方面又能防止可能的危险。

小企业负担不起“大管理”,即大量管理人员、管理程序和各种数据,却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作,因为它负担不起复杂的高层管理结构。深圳软件定制公司CRM软件定制进销存软件定制ERP软件定制

生产企业如何选择合适的生产企业进销存软件

对于生产企业来说,制造和销售是企业的主流程,而优化生产和进销存是管理中的着重点。借助生产企业进销存软件,优化生产管理流程和进销存流程,提升企业管理效率,成为生产型企业必须要面对的课题。那么生产企业应该如何选择合适的生产型进销存软件呢?

软件功能要满足

一般来说,软件功能越多,软件的价格也越高。所以我们在选择生产企业进销存软件时,最好梳理一下自己的思路,明白自己究竟需要什么功能。比如有些生产企业,并没有委外加工生产的业务,只有管理进销存和简单的生产管理,那么就不需要多花钱购买含有委外加工功能的生产企业进销存软件了。

操作要简单

不要小看软件易用性的重要性,很多企业购买了ERP系统或者生产企业进销存软件,最终都没有实施成功,其中最重要的原因就是不会操作。软件操作简单不仅能让我们快速上手使用,还能在无形当中提高操作效率。易用性好的软件,不一定非要是什么知名品牌,软件是否操作简单,取决于开发者是否重视易用性方面的投入,是否更重视用户体验。就我所知,凯路ERP系统是一款操作非常简单的生产企业进销存软件,无论是从软件界面布局还是上手操作,都非常符合国人的操作习惯和审美,“常用功能按钮突出显示,不常用的隐藏在子菜单,界面主次分明”,无形当中让用户提升操作效率。

售后服务要好

售后服务是否更人性化,需要从多方面考量。比如我列出的以下图标当中的几个要素,需要特殊说明的是,软件本身为什么也要算在售后服务当中?因为软件往往是和售后服务相关联的。一款不成熟用起来全是BUG的软件,即使售后人员的态度怎么好,售后服务如何完善,那用户也不会使用。所以一款好用的生产企业进销存软件,本身就会降低售后服务的维护难度和周期,用户在使用一段时间以后,甚至不需要售后人员来帮助,自己就能掌握软件的各种功能维护。

ERP实施过程中应注意的“后天条件”

在实施ERP系统的过程中还必须注意以下“后天条件”,做不好,同样存在失败的风险。

1.任命得力的项目经理,项目组织人选得当

项目经理负责项目实施的全部具体工作,起着承上启下,沟通内外的作用。到一个实施ERP系统的企业,只要观察是什么人在担任项目经理,项目实施小组由什么成员组成,就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度,以及今后项目成败的命运。

  2.重视培训教育,提高全体员工素质

长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实,就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统,项目将无法启动和开展。

  3.管理人员与信息技术专业人员配合默契

管理人员是ERP系统的主宰,但若没有信息技术专业人员的支持,系统也很难正常安全运行和扩展。两类人员如果不能密切配合,各行其职,或是越俎代庖,都会使项目陷于瘫痪。

4.重视数据准确、及时、完整,建立保证制度

数据是各种信息的基础,我们在第12章已经反复强调,数据不准,运行ERP系统犹如玩数字游戏,这样的项目最后必然失去员工的信任,被束之高阁,无人问津。

  5.选择适用的供应链管理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位

选择软件重在“适用”,而不是追求“门当户对”或“世界第一”。选择不当,犹如花钱背包袱,必然陷入进退两难的境地。涵湛软件的最大优势就是解决你适用的问题,因为我们是平台化的、配置型的、成熟制造业综合管理软件。

  6.项目管理实施方法和实施指导及服务支持,有严明的工作纪律

不按照项目管理的原则办事,就像在混乱和黑暗中瞎闯,最后,把人们对新事物的积极性耗费殆尽,使项目陷入不死不活的状况。

7.深化改革,重视业务流程重组

实施ERP系统如果不结合管理改革,最后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车,再先进的B2B软件也使不上劲,最后必然退回到实施前的老路上去。

  8.健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制

无论在项目实施进程中或项目实施之后,都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制,没有这样的激励机制,再高的热情也会熄灭,不能持久。

 9.建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍

市场竞争首先是人才的竞争,实施ERP系统,如果没有建立起一直复合型的人才队伍,不仅信息化建设不能继续前进,而且已经得到的成果也可能丧失殆尽。

  10.制定严格执行新流程的工作准则与规程

实施ERP系统是一场深刻的管理革命,变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有这样的“宪法”,迟早会倒退到老路上去,功亏一篑,前功尽弃。

以上最后3条,对巩固ERP项目的实施成果,是非常重要的。成果不能巩固,同样也是失败的下场。

所有信息化管理系统的成功条件都有共性和类似之处。这里我们不妨参考凯路软件公司,供读者对比参考。

  (1)建立量化的业务目标;

  (2)协调业务与IT人员的运作;

  (3)高层管理的支持;

  (4)使业务目标成为原动力;

  (5)尽可能减少二次开发:

  (6)使用有经验的顾问人员;

  (7)最终用户积极参与:

  (8)培训最终用户提高其能力:

  (9)分阶段的实施计划;

  (10)评价、监控、跟踪。

关于云ERP系统的错误看法

企业不敢上云ERP系统,很多时候来源于固定思维的影响,很多IT人士对于云ERP系统有非常多的偏见,究其原因还是对于云ERP的了解度并不够。事实上,很多人嘴里关于云ERP系统的弱点,完全是经不住解释的。

谬论一 云ERP系统无法定制化

过去一些SaaS软件产品只可以进行一些简单的修改,比如有关界面的一些设定,而无法做深入的修改。这样的修改显然无法满足业务逻辑和流程的重大变化,但是随着云ERP产品在硅谷的崛起,颠覆了这一谬论。现在的云ERP产品在自定义流程和业务逻辑方面已经不在是那样死板,甚至比本地ERP软件更加灵活多变。

谬论二 机密数据被云ERP供应商控制

首先如果供应商有心进行窃取,本地任何ERP系统都将会导致数据被供应商所掌握,所以这本身就是一个伪命题。而云ERP供应商反而无法对数据进行窃取,因为所有的数据都通过云端服务器存储。云ERP厂商对于安全措施的保证力度,远远强于供应商的安全保障能力。

谬论三 地区政策限制(例如GAAP与IFRS财务准则)

由于本地ERP软件独立配置的,所以很多企业都认为,在单独地区政策流程制定方面,云ERP根本无法胜任。是事实上这又是一个片面的了解,例如不同地区的财务准则问题,通过云ERP系统可以对其报表进行自动换算财务数据,这一模式反而是本地ERP系统无法成功的。

谬论四 云ERP租用付费制度更加昂贵

本地ERP的拥护者认为租用并不一定更便宜,他们认为尽管从短期来看租用似乎比购买更划算,而购买可以增加资产。按照这个算法,理论上说的是事实,但是却忽略了背后的问题。设备是需要维护的,人力成本和硬件损坏淘汰成本都是不可或缺的额外预算。并且本地ERP软件版本的更新费用更是惊人,需要花费更多的资金和时间完成调整。而云ERP系统的版本升级则是实时的,例如有的云ERP厂商不但版本升级免费,还可按照功能模块按需付费,这样最终的价格远远比本地ERP更为低廉。

谬论五 云ERP系统很难与其它系统集成

由于历史发展原因,企业会部署多种信息管理系统,ERP系统需要与其它云和内部部署系统集成。所以会有人认为,云ERP系统的集成功能过于柔弱,无法对这些原本的系统进行很好的兼容。

与本地ERP系统相比,云ERP系统不再是一个不合适不靠谱的选择,尤其对于发展中的企业来说,强大的功能扩展性,稳定的安全性能和低廉的价格,都是一个不错的选择。

深入了解ERP

我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它不同定义:

1.管理思想

体现对整个供应链资源进行管理的思想;

体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;

体现事先计划与事中控制的思想。

2.软件产品

是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果,以ERP系统管理思想为灵魂的软件产品。

3.管理系统

是整合力企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件定制于一体的企业资源管理系统。

信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家、跨企业的运行体系,初略可分作如下阶段:

A、MIS系统阶段

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

B、MRP阶段

企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。

C、MRP阶段

在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

D、ERP阶段

进入ERP系统阶段后,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

E、电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

由此可见,ERP系统的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已是大势所趋

分析:小企业比大企业更需要管理

人们在不久以前还广泛地认为,小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理,因为管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说,“管理吗?那是通用电气公司才需要的;我们很小,又很简单,用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。

小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门,在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。事实上,小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序,但它的确需要有高度的管理。

小企业需要有战略

小企业经不起处于边缘状态,却长期处于这种危险之中。因此,它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学上的术语来说,它必须找到一个特殊的生态位置,在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说,还是从消费者的价值观上说),也可能表现为在某一方面非常卓越(如提供某种服务的能力),或有某种独特的技术。

这种生态利基的一个例子是美国的一家小型制药公司。它在一个由巨型跨国公司占领导地位的市场中足以维持自己的生存并绰绰有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要,特别是眼科手术的需要,为自己建立了一种生态市场利基。在这种生态市场利基上,虽然并不是没有竞争的,但它却确立了强大的领先地位。

还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司(Checker Cab)。契克公司每年只生产四千辆汽车,但在出租汽车制造业中占领先地位;美国汽车公司(American Motors)的产量80倍于它,却是一个处于边缘状态的企业。

一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场连锁的服务质量一般较差时,美国东海岸和西海岸的一些地区连锁商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果,都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。

典型的情况是,其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场连锁,但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的,却是超级市场的顾客所最重视的。

即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。

美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商,其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时,他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班,但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的,但也有几所是相当大的。

在美国的所有职业中,年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师,离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现,他可以用最低的成本同这个市场直接接触。

因为,各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单,当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是,这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的3倍,而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋,仍然不算大,但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。

这些例子显然非同寻常。因为,一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”,而是“问题型的”——解决了一个问题,又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。

因此,管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题:“我们的企业是什么,它应该是什么?

小企业需要对高层管理的任务进行组织

小企业就是一个最多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上,绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作,而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动,并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则,这些关键活动根本就不能完成。

绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动,并且认为它们已注意到这些关键活动。但是,只要简单地分析一下就会发现,他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动,但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员,而是多思考一下,多做些组织工作,有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

这事实上还意味着,即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作,其主要任务可能是职能工作。但是,小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动,每项关键活动的目标是什么,以及谁负责进行每项活动。

有一家小型的、高度专业化的企业,向郊区住户供应各种维护草坪的用品,如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是,当有人第一次问他们什么是关键活动时,各人的回答却是各不相同的:研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪;研究消费者的期望和认为有价值的是什么;同时对代销商和消费者做推销活动;把产品配套,以便代销商远销而不必再去“推销”等等。

没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是,直到那个时候,实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动,其结果是没有人对任一关键活动负责。其实,确定关键活动只需要很少的时间,而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责,也并不需要很多时间。从那以后的年代中,该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

小企业的资源,尤其是优秀的人才,是有限的。因此,集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责,那就会使资源分散而不是集中。

小企业特别要注意使一把手有效地工作,即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作,他的负担也会是很重的。他肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的,来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责,他就不能正确地使用他的力量。

首先要问的问题是:“一把手的长处究竟在哪里?”他在哪一方面比企业中其他人干得更好?“在他真正擅长的各种事情中,什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的? ”在高层管理班子中,对每一成员的分工,应能反映各人的个性。小企业应该问一下:“关键活动中有哪一些是一把手应该承担的?”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的,但工作的分配,特别是对一把手所承担工作的分配,应该以个人的专长为依据。

在许多小企业中,特别是成长中的小企业中,一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动,那么他们的批评是对的。但他们指的常常是,他把力量用于处理他特别擅长的一些活动,而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位一把手并不特别擅长处理人的问题,但却是一位理财能手,那么,解决的办法并不是叫一把手自己去处理人的问题,而要他去处理财务问题。应该承认一把手擅长理财是一大优点,应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。

一个小企业的一把手必须这样地来组织其职务,以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务:他必须有时间为公司挑选关键的人员,还必须有时间来处理“对外”事务,即市场、顾客、技术等方面的事务,必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。

小企业的一个主要优点是一把手能够了解企业中的每一个关键人员,他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间,尤其是机动时间,即未作特殊安排的时间,不是用来处理“问题”的时间。

他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略,这就要求同外界有亲密的联系。假如企业像契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位,就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系,因为公司的市场取决于它们的规定;还要有时间同出租汽车车队的所有者多联系;也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。

绝大多数小企业中的一把手会抗议说,他们在办公室以外花费的时间已经太多了,他们一直在旅途中,例如,他们常常不得不亲自处理大笔生意,同银行谈判所需的贷款。但是,他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上,他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题,“我们的企业应该是什么?”这也并不要求花费多少小时的时间,但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。

小企业必须有自己的控制和信息系统

小企业在人力、财力方面的资源是有限的,所以必须保证把资源用于能产生成果的地方;它增加资源的能力是有限的,所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度,必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方,会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况,一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。

小企业还必须了解环境中的重大变化,其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。

通常的会计资料虽然是必需的,但还不够。小企业必须了解每一个关键人员在什么职位上,以及他是在为“成果”而工作,还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布:例如,它的生意是不是依赖于两、三个大主顾,其它的分散在几百个主顾那里?因此,它易受打击的程度有多大?

应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然,目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是,小企业中知道自己的现金流量的却很少,而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款,但一般并不知道它们的顾客、经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此,它们需要有关于自己产品的最终市场,即从代销商那里购买物品的消费者的情报。

一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所要的数据是很容易得到的,特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是,小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的,而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会,另一方面又能防止可能的危险。

小企业负担不起“大管理”,即大量管理人员、管理程序和各种数据,却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作,因为它负担不起复杂的高层管理结构。

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ERP能解决工厂五大不正常现象

当今时代,在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要得物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本。

不能否认,以上情况是工厂常出现的现象,具体可归纳为五类,然而,针对这五个现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?这些都可通过ERP软件解决,不信你来看:

现象1、盲目生产,料没来就先做已经来料了的产品。

然而那些眼看交期快到了,物料还是无法如期而至,最后交货期到了,产品无法如期交货,只有走空运一条路,从中又增加了巨大的成大。然而仓货中却堆满了未到出货期的产品,仓库人员为了保管这些货是苦不堪言。这种现象在鞋厂就更为突出了,他们的鞋子出货时,饰扣都生锈了,皮也发霉了,给公司造成了巨大的损失。为什么会出现这一现象的,原因就是没有计划的生产。

现象2、责任不清。

很多企业管理人员,眼看着公司的效益提不上去,整天忙碌着各部门的监督工作,然而始终查不清楚是那个环节出了问题。      

在和客户谈讨的时候,高管们也只能望而叹息的说,公司的流程太乱,没办法理清。然而ERP可以解决这一问题,原因是ERP软件是环环相扣的,将各部门串联在一起,一个环节没做到位,下一个环节就没办法进行,从中就反应出了各部门人员对工作的负责态度。当上一个部门工作了以后,下一个部门无法工作时,管理者就很容易发现问题。举一个简单的例子,出货期越来越接近了,然后大货生产还没有进行,原因是什么呢?生产指令表(工单)没有到生产部,谁都不敢生产。生产指令表为什么没到生产部呢?原因是BOM没有出来,BOM为什么没出来呢?原因是技转的全套纸板没放出来,技转为什么放不出来呢?原因是开发的确认样没有打出来?这时候管理者就不难发现原来是开发出了问题,从中做正确的决策调整,及时的解决此问题。      

现象3、库存不清。

走进仓库放眼望去,只看到堆积如山的物料,问仓库人员,你们这里都是些什么料,都有那些料,仓库人员不知如何回答,因为没有一个人员知道仓库的准确数量。这是因为工厂物料的叫法各异,生产部门拿着生指产指令表去领料,然而仓库却发现没有此料,又让采购购买此物料,然而仓库中该物料还有好几百码?等等这些现象的出现导致仓存的积压,因为没人能准确的知道库存,采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息,无法将仓存及时的扣除。然而ERP软件却能觖决这一问题,ERP每个月强制要求做一次月结,做完月结,系统会清楚的告诉各部门,上个月各物料的库存是多少,本个月进、出了多少,还剩下多少,各种数据展现在大家而前。

现象4、采购数据难管理。

采购经理每个月要把各采购员的数据录入到EXCEL中,便于统计,这种打字工作相当费时,有时候加班到很晚才能把各数据统计进EXCEL中,还要担心电脑中毒问题。然而ERP又能解决这一问题,ERP及时的统计了各操作人员的数据,到月底,无论时想看那一位操作员的采购情况,还是整个部门的采购情况,只要5分钟就能把各种数据体现出来,比如:看张三的采购情况,只要输入张三就可以了,张三一个月或几个月的采购情况立刻出现在界面。ERP软件又解决了中毒的问题,因为ERP是基于B/S,各数据保留在服务器中,数据库每个月(自主设定时间)又会自动备份,从而又免除了害怕数据丢失这一恼心事。

现象5、流程不顺,手工的随意性太大。

然而ERP又能解决这方面的问题,因为ERP软件将各部门串联在了一起,环环相扣,将公司的业务流程固化到ERP中。最后ERP正运作时,各部门人员想不按流程走都不行,因为上一环节的工作没做好,下一环节将不能运作,这就是为什么ERP能整理工厂流程的原因。      

总之,ERP能带来巨大的经济效益,使用涵湛软件ERP系统,可时库存下降30%~50%、延期交货减少80%、采购提前期缩短50%、停工待料减少60%、制造成本降低12%、管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%~15%。

企业在意细节方面,ERP项目实施管理层应这样做!

一个项目实施阶段的开始,并非在那隆重的启动会,早在合同签订那一刻就开始了。ERP系统的上线,实现了物料编码化、单据标准化、流程规范化。那管理层在这个过程中应该注重几方面:

领导亲自监督项目实施

没有领导的支持,项目就不能顺利推行。系统的流程改变、部门的框架调整等问题会触发利益链条从而变成阻力和干扰。ERP项目失败本质在“人”,不能适应公司ERP软件建设的应当让贤,不论资历职务和贡献。

作为领导应当首先表明支持ERP项目,给项目人员信心。例如,在项目会议的时候亲自出席,与项目组成员一起讨论问题,全力支持。而ERP项目经理,也要想方设法争取领导支持。实施过程中,遇到进度上的问题、难以决策的问题要随时汇报,让领导感同身受参与到项目里来。只有领导真的懂了重视起来,才有决策。例如,严格按照系统运行、不借口拒绝使用系统、所有部门的配合。决心和执行决定了ERP的成功。

拥有的团队要过硬

在实施ERP系统过程中,最常被考虑的是聘请职业经理人来管理实施。但是因为稳定性问题或不熟悉公司运作,矛盾容易激化。因此这时公司应该组织一支各岗位上的骨干精英队伍,配合基础数据收集推广和应用。这些骨干人员往往起到了核心作用。

沟通协调配合让干劲十足

项目在运行过程中的内部配合协调及沟通非常重要。在遇到问题的时候,大家往往脾气急躁,这时候首先项目经理就需要冷静克制。主管的号召力要让所有人感到团队的凝聚力,每个人并不是孤立的,要相互配合支持。另外就是除了工作之外,生活上也要和同事尽量互动,例如组织聚餐、郊游等。既放松了精神,还促进了团队间的沟通,加深感情共同面对工作上的难题。在无形的工作压力下,使得同事之间凝聚同心,发挥十足干劲。

全面记录反复培训是标配

项目实施是一个从不了解到了解的慢慢深入的过程。在这过程中就需要反复的进行培训,并且记录下各种大大小小的注意事项和文档。除了对内部的培训,对供应商也是重要的环节。举个例子,录入系统的单据要有严格的格式要求,确保能够准确录入。所以很有必要组织起供应商的培训交流会,让他们意识到企业发展必须要信息化。只有加深认识才能使系统稳定。此外,项目还应该有专属的文员记录,负责整个流程中大小文档处理。记录可以更方便更好的让相关负责人监督,跟进问题,保证了项目踏实的推进。

八大捷径实施ERP

众所周知,中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求,一方面是ERP系统的实施投资大、周期长,实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期,降低系统实施成本,企业需要立足于公司的实际情况和现实需要,需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验,快速实施,降低风险。

简化ERP系统的基础数据。基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作,同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要,而公司每天发生的业务形形色色,如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中,那ERP系统的基础数据整理量也很大,而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发,20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据,只整理关键的基础数据,可以减少项目实施的工作量,缩短实施周期。

二、周详完善的实施范围和实施计划。很多企业实施的ERP项目,在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况,制定一个完善周详的实施计划和实施范围,什么模块都想上,结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的,对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以,有一个周详完善的实施规划,是保证高效完成这个项目的大前提。

三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能。ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下,将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能,一方面可以减少定制开发的工作量,一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错,同时,标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点,实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度,缩短实施周期,降低实施成本。

通过我们对各个公司的ERP实施调查发现,绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能,不是产品问题,而是企业中的业务部门站在本部门的角度,希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致,而不愿意改变当前的业务操作模式。其实,ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分,实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成。ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等,而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素,组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发,如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数,而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最大优点是其信息集成的特点,某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成,项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面,为了扩大ERP系统的使用面和使用功能,软件公司在开发和设计ERP软件时,在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能,这些小功能对某些行业可能有用,而具体到某个企业却不一定实用,过分注意这些小功能的实施和使用,会分散项目组的实施精力,延长项目实施周期。

六、只记录关键的交易数据。ERP系统并不是一种即插即用的解决方案,无论是实施、升级、集成,还是弃用,都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中,不是说信息越集成越好,一般来讲,越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面,随着企业业务的发展,系统中记录的业务数据每天都在增加,对硬件的要求也越来越高,只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量,降低企业信息化过程当中的硬件投资。

企业在实施ERP系统中,一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块,而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待,有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点,但ERP系统简单了,ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。

七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段,各阶段的工作既有侧重点,又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法,可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作,从而缩短ERP系统的实施周期。

八、关键依靠企业内部ERP实施人员,以我为主进行系统实施。企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况,认同企业的文化和经营理念,同时又要在企业长期工作,在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施,如果对他们予以系统的培训,同时采取快速化ERP系统实施原则,关键依靠他们,不仅可以降低ERP系统实施成本,还可以确保项目质量。

不管是选择怎样的产品或实施供应商,企业还是应该以企业为主进行系统实施,通过进行知识转移,在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍,项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。